Notatki

KoKodziamboo

REORGANIZACJA - zmiany

WSTĘP
– Administracja w sposób stały wymaga reorganizacji, zmian, usprawnień
– Administracja musi wykazywać elastyczność
– Zdolności adaptacyjne

– W administracji działają tendencje:
1) Konserwatywne
+ powodują pewną stałość, pewność w funkcjonowaniu
- (elementy negatywne)- bezwładność, zbyt duży formalizm, zbyt mała elastyczność, biurokracja (prowadzą do zwalczania nowych zmian)
bardzo ciężko jest wprowadzić zmiany, reformy
2) siły postępowej
*dokonywanie się zmian, reform
*reformy wprowadza się w:
a) sposób radykalny (rewolucyjny)
– inaczej reformy rewolucyjne bo były związane z rewolucjami (np. zmiany ustroju, systemu)
– np. zmiany rewolucyjne w administracji na przełomie 1989/1990 roku w Polsce
– „ – „ zmiany zwykle jednostronne- uwzględniają interesy wprowadzających, ich wartości pomijając (niszcząc) inne wartości
– „ – „ autorzy nie mają dystansu do wprowadzanych zmian, są twórcami pomysłów
– „ + „ bardzo skuteczne

b) sposób ewolucyjny
– „ + „ zwykle jest pewien dystans (także autorów)
– „ + „ starają się wprowadzić wszystkie wartości, by nikogo nie pominąć,
– „ + „ starają się by każdy był dobrze poinformowany o zmianach
– „ – „ etapowe zmiany (wprowadzanie zmian etapowo)
– najbardziej znane reformy:
a) reforma terytorialna
– dotyczy nowego podziału administracyjnego terytorium danego państwa
– np. 1999r.- wprowadzenie 2 nowych jednostek podziału- powiaty, województwa)
– drobne zmiany dzieją się na bieżąco, np. łączenie się powiatów
b) reforma funkcjonalna
– związana jest z nowym podziałem kompetencji
– występuje zawsze po reformie terytorialnej
– służby organizatorskie
– mają na celu zapewnienie reakcji na potrzebę dokonywania zmian (różne zmiany, np. komisje, komitety, ciała kolegialne, itp.)
– kompetencje
- zajmują się bieżącym informowaniem o mechanizacji administracji, o nowych możliwościach technicznych, reagowanie na nowe potrzeby dotyczące programów komputerowych
- przygotowywanie lub dbanie by pracownicy mieli dostęp do literatury fachowej
- informowanie o możliwości wymiany sprzętu na nowy (nowszy)
– wskazania płynące z naukowej organizacji pracy
– chodzi o zapewnienie odpowiednich proporcji między zużytymi środkami a efektami tak, by przy jak największej oszczędności prowadzić najlepszą jakość pracy
– najmniej wysiłku najwięcej efektu
– zmiany muszą być zgodne z przepisami prawa, inaczej zostanie naruszona praworządność (są jednak dziedziny, które mogą być zmienione bez konieczności zmiany prawa)

reorganizacja:
– motywacja – ze względu na wielkość komórki (im większa komórka tym większe motywacje do zmian)
– czas
– czynności o charakterze technicznym

1) motywacje
• motywacje do wprowadzania innowacji – wpływ ma wielkość komórki
• inspiracja do zmian – najlepiej od dołu struktury (najniższego szczebla)
• struktura płaska – lepsza sytuacja
• struktura wysmukła – gorsza sytuacja
• im więcej pracowników tym większa możliwość, że ktoś wpadnie na pomysł (większa komórka)

2) czas
• mała komórka – im mniejsza komórka tym większe obłożenie
• duża komórka – bardziej opłacalne, że pracownik ma pewien luz (który może poświęcić na dokształcenie, myślenie o pracy)

3) pomysł
• ktoś wpadł na pomysł i trzeba go przekształcić w projekt
• mała komórka – tu sam pomysłodawca (pracownik) musiałby sam to zrealizować (choć nie ma na to czasu, bo ma bieżące sprawy, których nie ma kto przejąć)
• duża komórka – większe szanse na zrobienie projektu; dużo szybciej niż w mniejszych komórkach; są osoby do pomocy

4) opracowany projekt
• lepszy będzie w dużej komórce, bo więcej osób nad tym pracuje i mogą być różne zdania
• W małej komórce sam 1 pracownik pomysłodawca opracowuje – może być gorszy jakościowo

5) przedyskutowanie projektu z resztą pracowników z komórki
• łatwiej w dużej, bo pracownicy mają więcej czasu i jest ich więcej; więc mogą być lepsze efekty dyskusji

6) opłacalność
• opłacalność jest większa w dużej komórce bo więcej osób może z tego korzystać
• koszty realizacji – większe w małej komórce

7) nietrafiony pomysł
• jest możliwy błąd, nie sprawdzi się dany pomysł, będzie nietrafiony
• w dużej komórce odpowiedzialność za błąd jest rozłożona na wszystkich; odpowiedzialność rozmyta
• w małej komórce wiadomo kto odpowiada za błąd – pomysłodawca

Cool

konsekwencje błędu
• im większa komórka tym mniejsza dezorganizacja; mniejsze skutki błędu
---------------------------------------------------------------------------------
Uszczeblowienie – szanse na wprowadzenie zmian
• np. struktura płaska – 2 szczeble – większe szanse na powodzenie i akceptację zmian
• struktura wysmukła – 5 szczebli – im bardziej szef naczelny jest oddalony (oddzielony) od pomysłodawcy tym trudniej wprowadzić zmiany; łatwiej oddalić pomysł przez pośrednie szczeble

---------------------------------------------------------------------------------
Czas trwania procesów mających na celu zatwierdzenie takiego projektu
• krócej w strukturze płaskiej
• nagrody a odpowiedzialność – w strukturze wysmukłej odpowiedzialność jest wielka, a ostatni w wynagradzaniu jest sam pomysłodawca (bo inni podczepiają się na kolejnych szczeblach, następni niby „pomysłodawcy”)
---------------------------------------------------------------------------------

PSYCHOLOGICZNE PRZYGOTOWANIE (DO) REORGANIZACJI
– Wprowadzenie reorganizacji zawsze wiąże się z oporem pracowników
– Reformator ma zawsze przeciw sobie tych wszystkich, którym było dobrze w starym układzie
– Aby proces dostosowania personelu do nowej struktury przebiegał jak najmniejszym oporem i trwał możliwie krótko należy między innymi:

1. czas
 nie powinno się rozpoczynać reorganizacji wówczas, gdy istnieją inne przejściowe zdarzenia, które powodują niepokój, zdenerwowanie, itp. (jakieś przejściowe trudności)
 np. spiętrzenie prac
 wybranie odpowiedniego, spokojnego okresu w danej komórce

2. informacja o reorganizacji
 nie rozpoczynać reorganizacji z zaskoczenia,
 konieczne jest przygotowanie załogi do zmian reorganizacyjnych
 reorganizacja nie może rozpoczynać się od plotek – pierwsza informacja powinna wyjść z wiarygodnego źródła, ale nie musi być szczegółowa
 informacja o zamierzonych zmianach powinna wyjść ze źródła autorytatywnego (od kierownika)
 reorganizacja powinna być zaplanowana (nie poprzedzona plotkami, pogłoskami)

3. xxx
 kto powinien informować o reorganizacji:
 należy wyznaczać osoby cieszące się autorytetem wśród pracowników (lubiane, popularne) do przedyskutowania proponowanej reorganizacji (powinny być one sojusznikami zmian) osoba zaufana
 Odbiorca z reguły ocenia łącznie dwie kwestie: informację i źródło jej pochodzenia
 Odbieramy od osoby lubianej bardziej pozytywnie (istotna jest zbieżność poglądów)
 Nie wolno wysyłać osoby, która będzie miała osobiste korzyści- nie będzie wiarygodna

4. xxx
 należy nawiązać kontakt z przywódcami nieformalnymi (przywódcami grup nieformalnych), np. grupy koleżeńskie, i starać się działać z nimi wspólnie (np. grupa zapalonych wędkarzy Wink

 jeżeli przywódcę przekonamy do zmian to grupa też je zaakceptuje
 przez reorganizację można te grupy bardzo łatwo rozbić

5.xxx
 należy przedstawić (o ile to możliwe) korzyści jakie odniosły inne (pokrewne) instytucje wprowadzające podobne zmiany

6. xxx
 należy przedstawić korzyści osobiste zainteresowanym , jakie przyniesie wprowadzana reorganizacja (jakie mogą wynieść z reorganizacji)
 jest to jedna z najistotniejszych rzeczy
 jeśli po reorganizacji będą kłopoty, to będą one tylko przejściowe, a później będzie lepiej
 jeśli nas zmiana nie dotyczy i jesteśmy pewni swojego po zmianach to lepiej podchodzimy do reorganizacji
 lepsze warunki pracy
 sytuacja nie ulegnie pogorszeniu po reorganizacji

7. xxx
 należy unikać pozorów stosowania przymusu, gróźb

8. xxx
 unikać krytykowania innych osób
 nie zawsze można uniknąć krytyki
 reorganizacja postrzegana jako krytyka osób do tej pory pracujących
 np. wprowadzenie komputerów w urzędach

9. xxx
 nie należy działać gwałtownie, lecz z rozwagą, rozmysłem (nie śpieszyć się)
 wprowadzenie etapowe z rozmysłem

10. xxx
 należy (warto) zaapelować do ambicji załogi, pobudzić ją do współdziałania.
 Aktywny udział załogi w reorganizacji może do niej wnieść wiele istotnych wartości, a także sprawić, że ludzie biorący w niej udział poczują się jej współtwórcami (pomysły, propozycje pracowników)
 W takiej sytuacji pracownicy bardzo chętnie będą brali udział w reorganizacji (chociażby ze 100 pomysłów pracowników wybrać i zrealizować 1 pomysł)
* należy ustosunkować się do każdego głosu (do projektu każdego z inicjatywy pracowników)

11. xxx
 należy zademonstrować plany, wykresy, wyniki badań, itd. W celu przekonania personelu, że reorganizacja jest przedsięwzięciem poważnym, przemyślanym i przygotowanym (że to wszystko dobrze działa)
 działają na nas obrazy np. płaca przed reorganizacją i po reorganizacji

*nie należy „zasypywać” załogi ciągłymi drobnymi zmianami, bo może to doprowadzić do oporu w stosunku do zmian
*należy starać się, aby załoga miała poczucie ekonomicznego bezpieczeństwa
*koncepcję reorganizacji trzeba uzasadnić prezentując wyniki badań oraz koniecznością wprowadzenia nowych zdobyczy wiedzy i techniki

KOSZTY REORGANIZACJI
– dostosowanie struktur organizacyjnych do zmieniających się warunków wymaga podejmowania reorganizacji (większe zmiany to reformy)
– każda reorganizacja kosztuje i sensowność jej przeprowadzenia zależy od tego, czy korzyści przewyższą nakłady
– koszty przemian wyrażane są zarówno w pieniądzu jak i są niematerialne
– zmiany zawsze pociągają za sobą określone koszty
– częste zmiany prowadzą do dezorganizacji
– ważniejsze składniki kosztów (wszelkich negatywnych zjawisk):

• koszty niewymierne (nieekonomiczne, których nie można wyliczyć)
1) przejściowe osłabienie instytucji
– spadek wydajności spowodowany koncentracją energii na zmianach jakie niesie reorganizacja
– osłabienie to jest spowodowane tym, że większość pracowników, a zwłaszcza kierownictwo zostają zaabsorbowani samym procesem reorganizacji
– okresowo spada wydajność pracy, dlatego też reorganizację należy przeprowadzać w tzw. „sezonie martwym” gdy jest najmniej pracy, a nie sezonie nasilenia pracy
– najlepiej wybrać najbardziej optymalny czas na zmiany

2) wzmożenie nacisków na instytucję
– zagadnienie to łączy się z poprzednim
– istnienie prawidłowość, że okres osłabienia prowokuje do wzmożenia na instytucję nacisków (o sprawach niezałatwionych)
– np. każdy członek instytucji niezadowolony z czegoś zdaje sobie sprawę, że w okresie reorganizacji wiele spraw dotychczas zamkniętych i przesądzonych musi być na nowo zrewidowane- rozpoczyna się więc zabieg pod hasłem „teraz albo nigdy”- reorganizująca się instytucja na niektórych odcinkach ulega naciskom, jakim w normalnych warunkach mogłaby się oprzeć

3) zagrożenie specjalistyczne (specjalistów)
– jeśli reorganizacja pociągnie za sobą inne kryteria podziału pracy, to zmianie ulegnie paleta specjalizacji, co skutkować będzie przekreśleniem przydatności znaczącego doświadczenia i wiedzy pracowników
– koszty potrzebne na przekwalifikowanie ( kosztem jest tu czas!)
– zmiana, likwidacja stanowisk

4) niszczenie socjalnej specjalizacji
– współpraca ludzi w ramach wykonywania zadań
– trzeba czasu, aby się na nowo zgrać; odbudować więzi
– zerwanie więzi zgranych ludzi
– opór przy zmianie np. pokoju przez pracownika

zasadnicze osłabienie skuteczności przepisów
– reorganizacja pociąga za sobą uchylenie znacznej liczby przepisów i zastąpienie ich nowymi
– jeżeli przepisy prawa nie zmieniają się to powstaje doktryna, orzecznictwo- gdy zmienia się prawo to nie ma doktryny i orzecznictwa i wtedy jest moment, gdy jest ono osłabione (gdyż urzędnicy boją się wykorzystywać nowe prawa i próbują z niego nie korzystać)
– przykładem może być np. zmiana dnia do kiedy można zapłacić podatek, np. z 30 dnia na 15 dzień każdego miesiąca (...)

5) rutyna i machinalne czynności
– po zmianach ulega zatraceniu
– trzeba od nowa się wdrażać
– sytuacja, gdy wykonanie zadania nie wiąże się z wysiłkiem umysłowym
– bez większego udziału świadomości wykonujemy zadania machinalnie
– reorganizacja powoduje większe przyłożenie do pracy
– np. indeksy, przeniesienie wydziału prawa

6) kwestia „reakcji łańcuchowej”
– problem zakresu zmian polega na tym, co musimy zmienić w innych komórkach, które z nią współpracują
– np. ostatnia reforma terytorialna (praktycznie wszyscy to odczuli)
– np. przeniesienie wydziału prawa

7) przerywanie ciągów zadań
– chodzi o praktykę działania w danej dziedzinie
– gdy jest reorganizacja ta praktyka działania ulega przerwaniu
– stara polityka pada i potrzeba czasu by wytworzyła się nowa. Kosztem jest czas zmian ( *każda organizacja opiera swoje działania o określoną politykę)
– np. zmiany osób na stanowiskach
– np. zmiana- wybory dziekanów (pośrednio także nas dotknie )

Cool

* przejściowe rozluźnienie zarządzania
– w okresie reorganizacji występuje więcej sytuacji niespodziewanych, co związane jest z osłabieniem rygorów, procedur, czyli pewnego rozluźnienia zarządzania instytucją
–
9) *straty w zakresie prac naukowo- badawczych
– reorganizacja może przekreślać wyniki niejednokrotnie drogich i żmudnych badań wykonywanych pod potrzeby instytucji przed reorganizacją
–
10) *podwyżka płac
– wprowadzenie nowych technologii pociąga za sobą konieczność okresowych podwyżek płac (szczególnie akordowych), co związane jest z nie narażaniem pracowników na straty materialne spowodowane wprowadzeniem nowych metod pracy

• koszty ekonomiczne (wymierne)
– analiza zaistniałej sytuacji, diagnoza- po tym należy podjąć decyzję czy wprowadzić reorganizację czy nie
– najłatwiejszy do uchwycenia koszt reorganizacji wyrażony w pieniądzu
– np. koszt opracowania projektu zmian

ZAGADNIENIA DOCIERANIA SIĘ
– Po zakończeniu reorganizacji instytucja nie będzie od razu działała tak jak się zakłada. Potrzebny jest czas na „dotarcie się”.
– Reorganizacja pociąga za sobą problem docierania się instytucji do nowych form organizacyjnych.
– Na docieranie składa się:
1) gospodarka etatami
– polega ona na właściwszym wykorzystaniu personelu
– reorganizację przeprowadza się by wykorzystać każdy luz etatowy
– powinna prowadzić do optymalizacji obsady personalnej (bez przerostów lub zbyt małej liczby etatów)
– w czasie docierania się mamy wrażenie, że jest zbyt mało pracowników
2) kwalifikacje personelu
– wymagany jest czas na „przekwalifikowanie się„ załogi, gdyż reorganizacja wprowadza nowe obowiązki
– gdy wprowadzamy zmiany wychodzi na jaw, że mamy niewykształcony personel
– trzeba dać trochę czasu personelowi na douczenie się, przystosowanie się, zdobycie kwalifikacji
3) problematyka łączności
– przetarcie kanałów informacyjnych ze szczególnym uwzględnieniem nieformalnych wymaga czasu
– kanały formalne- dalej istnieją- reorganizacja może wpłynąć np. na adres, imię, nazwisko
– kanały nieformalne- reorganizacja wpływa dużo bardziej- kanały te ulegają przecięciu. Po reorganizacji ludzie muszą się poznać, muszą wytworzyć się kanały nieformalne
4) wpływ struktury formalnej na nieformalną (pozaformalną)
– zdarza się, że mimo reorganizacji stara struktura utrzymuje się stając się nieformalną, zakłócając normalny bieg pracy
– aby stosunki się jasno wyklarowały potrzebny jest czas
– *zdarza się, że struktura formalna usunięta i zastąpiona nową strukturą utrzymuje się w wielu segmentach zreorganizowanej instytucji wiodąc żywot nieformalny (utrzymuje się w naszej świadomości i żyje własnym życiem). Jest to walka starego z nowym, która najczęściej zakłóca normalny bieg pracy. Potrzebny jest czas aby stosunki w tej kwestii wyjaśniły się
– np. określanie kwoty pieniężnej wg starego nazewnictwa- zamiast 100 złotych mówi się milion złotych
5) zjawisko frustracji
– pojawia się pogląd, że coś jest nie tak
– reorganizacja powoduje, że zawsze znajdzie się pewna grupa osób niezadowolonych, którzy są krytycznie (wręcz niechętnie) nastawieni do zmian (reorganizacja nie spełniła ich nadziei, marzeń, itp.
– Zjawisko frustracji często wpływa negatywnie- przejawia się to tym, że gorzej pracujemy
– rozwiązaniem jest odejście ich z instytucji lub zaakceptowanie zmian, przyzwyczajenie się do nowych zasad
6) grupy nieformalne
– ukształtowanie się nowego układu stosunków międzyludzkich (koleżeństwo, wzajemne poznanie) wymaga czasu i stanowi istotny czynnik docierania się
– rozbite, zniekształcone te grupy wchodzą w etap docierania się- jest to bardzo trudny etap (często musi się znaleźć nowy przywódca, grupa musi się zgrać
– muszą wykształcić się nowe zasady funkcjonowania
7) ***współpraca z otoczeniem (z innymi instytucjami lub innymi komórkami)
– reorganizacja w jednej instytucji/ komórce powoduje zmianę w innych instytucjach/ komórkach
Cool

problem jednostek pomocniczych
– reorganizacja polegająca na przegrupowaniu jednostek podstawowych np. przeniesienie pewnego departamentu z jednego ministerstwa do drugiego. Dział płac- zmienia się liczba obsługiwanych osób - odbija się na jednostkach pomocniczych
– każde zaplecze musi się dotrzeć, dostosować do nowej sytuacji
9) klientela
– zmiana powoduje dezorientację klientów i potrzeba czasu by nauczyli się nowej struktury instytucji
– istotna jest informacja o tym jakie są zmiany, itd.

KoKodziamboo

PRZYCZYNY, POWODY NIEPRZEKAZYWANIA PRZEZ KIEROWNIKA PRACOWNIKOM TYCH CZYNNOŚCI I ZADAŃ, KTÓRE NIE MAJĄ CHARAKTERU KIEROWNICZEGO (a jednak kierownik je wykonuje)
*powody, które usprawiedliwiają szefa przed samym sobą i te zadania zabierają mu czas zmniejszając PRK

Powody faktyczne?
1) Ucieczka przed trudnościami
– gdyby przekazać zadania niekierownicze podwładnym to zostałyby kierownikowi tylko zadania kierownicze, czyli trudne
– a tak ma usprawiedliwienie dlaczego nie zajmuje się tymi trudnymi sprawami – bo ma do załatwienia wiele innych (łatwiejszych) zadań do zrobienia

2) Obawa, by podwładni swymi umiejętnościami nie przewyższyli szefa
– Podejście, że kierownik ma być najlepszy merytorycznie – najlepiej robiący wszystko
– Dlatego też nie daje tych zadań podwładnym, które oni mogą zrobić lepiej

3) Obawa przed popełnieniem błędu przez pracownika, gdy mu się przekaże jakieś zadania
– Kierownik argumentuje, że zwiększy stopień samodzielności pracownikowi dając mu nowe zadania kiedy będzie pewny, że podwładny nie popełni błędu po przekazaniu – czyli nigdy – takiej pewności nie będzie miał
– Często dorasta się do zadań jak już się je otrzyma (w momencie otrzymania zadania)
– Trzeba mieć tyle samodzielności, by mieć możliwość popełnienia błędu przez pracownika

4) Obawa przed nielojalnością podwładnych
– Szef chętnie przekazałby zadania, ale boi się, ze wtedy pracownik „wpuści go w maliny” i szef sam będzie miał problemy
– Gdy szef ma zbyt dużo zadań to nie ma czasu i wtedy faktycznym decydentem jest osoba, która przygotowuje dokumenty (papiery) , które praktycznie idą tylko do podpisu do szefa (bez żadnego niebezpieczeństwa, gdyż odpowiedzialność ponosi tylko szef)
– W takiej sytuacji może dojść do nielojalności
– Gdyby zadania były przekazane, to wtedy zmniejszyłyby się szanse na nielojalność
Sekretariat (faktyczny decydent) → dziekan (tu jest podpis więc i odpowiedzialność)

5) Obawa przed pomniejszeniem prestiżu
– „ mój prestiż jest tym większy im więcej dokumentów mam do podpisu, zadań do zrobienia”
– Czyli znów – podpisuje jak najwięcej, ile się da – złudne
– Szef nie chce oddawać zadań decyzyjnych

6) Niewłaściwa ocena własnych możliwości
– Polega na przeświadczeniu kierownika, ze jest taki mądry i inteligentny – jedyny taki w komórce; najlepszy
– „nikt tak dobrze jak ja” – bo nikt nie zadowoli takiego kierownika, bo uważa, że ktoś zrobi gorzej – gdyż kierownik zrobi to najlepiej
–
7) Konformizm
– Polegający na tym, że kierownik ulega modelowi kierowania w instytucji
– „wchodzisz między wrony – kracz tak jak one”
– Obawa przed złą oceną jeśli inaczej będzie postępował
– Np. inni mają zawalone biurka, są zagonieni; to on też się podporządkuje chociaż wie, że to nie jest dobre; i będzie AK samo postępował jak inni
– W zasadzie nie powinien tak robić, ale robi wrażenie, demonstruje że jest zapracowany

Cool

brak jasności własnej polityki (sposobu działania w danej dziedzinie)
– przykład : dziekan mógłby upoważnić panie z dziekanatu w określonych sprawach, ale musi określić w jakim kierunku ma to iść – to jest trudniejsze niż samemu wykonywać
– nie jest w stanie określić swoich celów, swojej polityki, itp.

9) Brak umiejętności instruowania i kontrolowania
– Kontrolowanie – mamy tok działania i specjalista wie kiedy kontrolować
– Jeżeli nie potrafi kontrolować to nie opłaca się przekazywać zadań, gdyż szybciej będzie samemu zrobić niż instruować i kontrolować zadania zlecone komuś innemu

10) Niewłaściwe żądania, styl kierowania reprezentowane przez wyższe szczeble
– czyli jakim stylem kieruje szef kierownika i jak kieruje tym kierownikiem
– jeżeli szef to autokrata, to kierownik musi sam się zajmować – musi przyjąć ten sam styl kierowania jak wyższe szczeble

11) Efekt Pigmaliona
– Przełożony swym działaniem kształtuje nieporadność swego podwładnego
– W podwładnym jak w krzywym zwierciadle odbijają się wady szefa
– Szef daje zadania pracownikom – oni sobie z nimi nie radzą – szef wiedział od początku o tym, sprawdziło się jego przekonanie o ich nieumiejętnościach. A tak naprawdę szef tak kształtował przez kilka lat pracownika, że teraz nie potrafi zadań zrobić (skutek nie dawania zadań, kompetencji) i teraz są efekty złego kierowania
– Przełożony sam poprzez swoje działanie i kierowanie tak ukształtował kierownika
– Błąd – kierownik widzi potwierdzenie w tym swoich racji