Notatki

kamilka205

Czy miałby ktoś może notatki z niedzieli 31.10.2010 r. i chciałby oraz mógłby się nimi podzielić?
Z góry dziękuję.

Mania

czy ktoś by był tak miły i z dzisiejszego wykładu napisał tylko te 4 metody o których doktor mówił bo nie mogłam zostać do końca i chciałabym do końca uzupełnić notatki z dzisiejszego wykłady
z góry dziękuję

240119@stud.umk.pl

Mam pytanie czy Profesor podawal zagadnienia do opracowania na zaliczenie i czy juz wiadomo kiedy bedzie zaliczenie??

anka_pipi

Czy jest ktoś kto zamieściłby notatki z wykładów??
Brakuje mi zagadnienia o reorganizacji i mam też kilka luk przy kierowaniu byłabym wdzięczna. Mam nadzieję, że ktoś pomoże pozdrowionka ...

allbundy

a czy ktos mogl zamiescic jak dokladnie brzmia te 3 zagadnienia?? z gory dzieki

gruszka

1. Potencjalna rozpiętość kierowania
2. Wprowadzanie zmian w administracji.
3. Zniekształcanie informacji w administracji.

allbundy

dzieki, i pierwsze zagadnienie jest na trojke tak?? i pozniej kolejno na 4 i 5 tak??

m&m

aneta.bo

Czy mógłby ktoś podesłać notatki z wykładów?

[link widoczny dla zalogowanych]

anka_pipi

ja też poproszę będę wdzięczna [link widoczny dla zalogowanych]

Mania

notatki są na poczcie naszej

Mania

Wykład 1 (07-10-2008)
Instytucja (administracyjna) - pojęcie
Szerokie ujęcie – 3 elementy : ludzie, cele, zasoby (powiązane ze sobą) – zorganizowany zespół ludzi posiadających określone cele wspólne i zasoby do ich realizacji. gdy te 3 elementy (ludzie, cele, zasoby) są zorganizowane, to mamy wtedy do czynienia z instytucją
Zorganizowany zespół ludzi posiadający wspólne cele i posiadający zasoby do ich realizacji – definicja wymaga ograniczenia – dla instytucji administracyjnych, które cechuje trwałość.

Instytucja- to zorganizowany zespół ludzi (podmiot), dysponujący określonymi zasobami, powołany do realizacji wspólnych celów w sposób ciągły i wielokrotny
- zorganizowany zespół ludzi, którzy mają wspólne cele i środki (zasoby) do ich osiągnięcia
- Forma działań zorganizowanych (zespołowych)
- Powołany do ciągłej, wielokrotnej realizacji wspólnych celów, niezbędny w zasoby (zorganizowany zespół ludzi)
- Cele + ludzie + zasoby + zorganizowanie = instytucja
*zasoby- to wszystko co służy realizacji celów
Kryteria trwałości :
• Czas trwania – problem w minimalnym czasie trwania, od jakiego momentu liczyć trwałość – należy je odrzucić
• Jaki jest cel instytucji – jednorazowość albo wielokrotnie i ciągle realizować te cle (instytucja w wąskim rozumieniu)
Węższe ujęcie – zorganizowany zespół ludzi powołany do ciągłej i wielokrotnej realizacji wspólnych celów i wyposażony w związku z tym w określone zasoby
Cele – stan rzeczy przyszły, przewidywalny, zamierzony, pożądany (do niego zmierzamy w swych działaniach)
Zadanie – cel zadany, ustalony przez kogoś innego niż wykonawca, a z jakichś powodów przez wykonawcę akceptowany i wykonywany (bo tak trzeba / bo warto to zrobić / by uniknąć nieprzyjemności) – cel zaakceptowany przez wykonawcę ze świadomością, że został ustalony przez kogoś innego. Ma charakter wykonawczy
Instytucje administracyjne są po to aby realizować zadania i administracja ma charakter wykonawczy. Ktoś inny ustala zadania a ktoś inny je realizuje. Dlatego też w instytucjach administracyjnych bardziej przydatny jest termin zadanie.
Zadanie to pewien rodzaj celu (każde zadanie jest celem, ale nie każdy cel jest zadaniem!)

cel- jest terminem o szerszym znaczeniu
zadanie- ma znaczenie węższe

Instytucja – to zorganizowany zespół ludzi powołany do ciągłej i wielokrotnej realizacji zadań i wyposażony w określone zasoby (mających do tego zasoby)
Współprzyczynianie się części do powodzenia całości – organizacja ; wspólne powiązania

cel a skutek.
Skutek działania- jest to każdy osiągnięty efekt, wynik, rezultat działania, tzn. to, co osiągnęliśmy; stan rzeczy osiągnięty
cele skutki, które nie były celami nieosiągnięte (osiągnięte jest coś, co nie było naszym celem)

****cele, które stały się skutkami (czyli, które są zrealizowane)

Typologia zadań:
Kryterium: ważność celów dla działającego (ważność celu w działaniu); zadania (cele):
1) główne
- cel na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego gotów jest podjąć działanie; np. przyjazd na studia- zajęcia
- inaczej cel najważniejszy
- cel główny = ważny + samego
- cel główny – rozpisane cele cząstkowe, to co robi część ma sprzyjać temu co robi całość
- wnioski: *gdyby cel główny był jedynym to i tak działający podjąłby działanie
*gdyby nie było celu głównego to by nie podjęto działania w ogóle
2) uboczne
- Cel nie na tyle ważny dla działającego, że dla niego samego gotów byłby podjąć działanie llllll
Np. przyjazd na studia- odwiedziny koleżanek
- Tzn. cel uboczny nie spełnia warunków celu głównego
- Cel realizowany „przy okazji” (celu głównego)
- Wnioski: *gdyby cel uboczny był jedyny to działający nie podjąłby działania
*gdyby były inne cele główne , a nie byłoby ubocznego, to i tak podjęte byłoby działanie

Kryterium: ze względu na to jaką rolę cel spełnia w działaniu (rola celu działania) – Zadania (cele) (rozpisywane na komórki tam na pracowników):
1) końcowe
- Jest pozytywnie oceniany dla siebie samego
- Jest to cel cenny sam w sobie, np. zaliczenie roku, ukończenie studiów
2) pośrednie (środki)
- Cele komórek organizacyjnych, pracowników (to co robię ma służyć instytucji); cel pośredni – cel pozytywny oceniany, pozwala osiągnąć inny cel
- jest pozytywnie oceniany, ale nie dla niego samego, lecz dlatego, że stanowi warunek osiągnięcia celu innego
- sam w sobie nie jest cenny, traktowany jest instrumentalnie
- jest to środek (do) działania, np. zaliczenie przedmiotu, zaliczenie semestru
- cele te mają istotne znaczenie dlatego, że występuje tendencja przerastania środków celu, a więc cel pośredni przerasta cel końcowy
„przerastanie środków w cele”- cele pośrednie traktuje się jak cele końcowe
np. zdobycie wiedzy- cel pośredni (sposób)
zdobycie dyplomu- cel końcowy
* „cel uświęca środki”- relacja między celem pośrednim a końcowym
cel godny → środki godne
cel niegodny → środki niegodne

cel godny → środki niegodne
cel niegodny → środki godne

Kryterium: Zadania (cele) – realizacja takiego samego celu (ten sam stan rzeczy) – członkowie instytucji mają podobne cele:
1) wspólne ( ten sam cel)
- cel instytucji, który jest akceptowany przez każdego członka tej instytucji, gdyż dzięki niemu będzie mógł osiągnąć własne cele indywidualne
- taki sam stan rzeczy, który jest akceptowany przez pracowników, ale do realizacji ich celów indywidualnych
- dzięki osiągnięciu celu przez instytucje, osiągnąć można cele własne, indywidualne.
- Traktujemy cel wspólny środek do realizacji celu
- Tak ukształtujemy instytucję, aby pracownicy traktowali cel instytucji jako cel indywidualny
2) podobne (taki sam cel)
- cel, który zmierza do realizacji takiej samej rzeczy
- osiągnięcie takiego samego stanu rzeczy
np. kilka osób chce zdać egzamin z prawa karnego, tzn. każdy chce zdać swój egzamin z tego samego przedmiotu
taki sam- np. 2 podobne samochody
ten sam- np. jeden ten sam samochód

cele podobne — cele indywidualne/ cele końcowe
cele wspólne — cele instytucji/ cele pośrednie

WSZYSTKIE PODZIAŁY SĄ UMOWNE- ZALEŻNE OD PRZEDZIAŁU DZIAŁANIA!

Zadania instytucji – cel pośredni dla mnie; cel indywidualny – jest celem końcowym
Należy tak zorganizować instytucje aby cel pracowników był dla nich celem wspólnym pracowników i instytucji

Instytucja:
Instytucja to zorganizowany zespół ludzi powołany do realizacji zadań głównych wyposażony w odpowiednie zasoby (np. zadania własne, zlecone, powierzone)
W sensie zrelatywizowanym – fragment większej całości (zrelatywizowany), którą umownie traktujemy( z jakiegoś względu) jako względną całość
Kryterium wyodrębnienia – zakres kompetencji kierownictwa danej instytucji
Wyodrębniona – człon kierownictwa ma wyodrębnione szerokie kompetencje na tyle, aby kierować instytucją w miarę samodzielnie (odwrotnością jest podporządkowanie)
Część instytucji → instytucja → system instytucji
Minister – Resort (system instytucji)
Rektor – Uniwersytet (instytucja)
Dziekan – Wydział (część instytucji)

Części to jednostki organizacyjne lub komórki
Jednostka organizacyjna – instytucja cała lub jej część (w zależności od kontekstu)
Komórka – najmniejsza jednostka organizacyjna, nie dzieli się dalej na jednostki, tylko na stanowiska pracy

JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA A KOMÓRKA ORGANIZACYJNA.
1) Jednostka organizacyjna
- może oznaczać instytucję lub jej część, której członkowie mają bezpośrednie, wspólne kierownictwo
- np. uniwersytet, wydział prawa, itd.
2) Komórka organizacyjna-
- najmniejsza część instytucji
- jest to taka jednostka organizacyjna, która nie dzieli się już dalej na części, które byłyby instytucjami tylko na części które są stanowiskami pracy
- np. wydział prawa (jednostka org.) → katedra ( komórka org., jednostka org)
wydział prawa (jedn.org.)→katedra(jedn.org.)→jeśli dzieliłaby się na zakłady (kom.org., jedn.org.)
np. ruskie lalki (baby) – najmniejsza laleczka, której nie można już otworzyć

- *efekt organizacyjny- to korzyść, jaka płynie ze zorganizowanego działania. Jest to nadwyżka korzyści, która przypada na członka zespołu w stosunku do tego co uzyskałby działając samodzielnie. Zespół 10- osobowy jest bardziej efektywny od zespołu 2- osobowego
- *hierarchiczna budowa instytucji- to taka struktura układu, w którym każdy jego przedział można traktować jako fragment szerszego, złożonego z mniejszych części układu. Między tymi częściami zachodzą zależności, podporządkowanie
- *rola instytucji w życiu współczesnego człowieka
bardzo często korzystamy z instytucji, ułatwiają nam one życie, uzależniamy się od nich. Poziom życia zależy od tego jak działają instytucje.
instytucja w sensie zrelatywizowanym-czyli rozpatrywana z określonego względu, traktowana umownie jako względna całość
instytucja wyodrębniona- to instytucja, w której człon kierowniczy został wyposażony w tak szerokie kompetencje, że może w miarę samodzielnie kierować instytucją.

Wykład 2 (14-10-2008)

Zasoby – zarządzanie
Cele – teoria organizacji
Ludzie – socjologia

Rozróżnienie rdzenia i kręgu instytucji:
- urząd i petenci
- personel i pacjenci
- bank i klienci

Rdzeń, krąg zewnętrzny instytucji: bez rdzenia nie ma instytucji, ale bez kręgu jest rdzeń instytucji (bez pacjentów szpital pada, ale bez personelu nie ma szpitala, bo to instytucja usługowa)

Cechy osób zaliczanych do rdzenia i kręgu instytucji:

Rdzeń instytucji Krąg zewnętrzny instytucji
 Grupa ludzi o w miarę stałym składzie i w miarę trwale związani z instytucją

 Grupa ludzi, którzy swoim współdziałaniem współprzyczyniają się do powodzenia, współistnienia instytucji (do realizacji jej zadań)

 Podlegają (bezpośrednio) wspólnemu kierownictwu instytucji grupy ludu (ludzie, którzy podlegają wspólnemu kierownictwu danej instytucji)

 Ta grupa ludzi, która za działalność na rzecz instytucji otrzymują świadczenia będące wynagrodzeniem  Grupa ludzi o zmiennym składzie i nietrwale związanych z instytucją

 Grupa ludzi, która swoim działaniem wpływa na powodzenie instytucji (pozytywnie/negatywnie)

 Nie podlegają wspólnemu kierownictwu grupy ludzi (danej instytucji), albo podlegają ale na innych warunkach (zasadach) niż ci, którzy należą do rdzenia

 Za działalność na rzecz instytucji nie otrzymują świadczenia albo gdy otrzymują to nie jest to wynagrodzenie (nie mają charakteru wynagrodzenia). Świadczenia mogą mieć inny charakter – np. usługi

• to pracownicy muszą spełniać powyższe cechy łącznie

odróżnienie to pozwala uzmysłowić, że instytucja to rdzeń (pracownicy, urząd) i krąg zewnętrzny (petenci)
Każda instytucja pełni rolę służebną (działa na rzecz kręgu zewnętrznego). Nie jest ona dla rdzenia (dla siebie) ale dla każdego kręgu zewnętrznego.
Im bardziej działa na rzecz kręgu zewnętrznego tym bardziej przyczynia się do realizacji zadań instytucji. Im sprawniej działa, tym życie jest wygodniejsze

Koszty – to nie opłata za usługę, ale uzależnienie od instytucji. Administracja jest monopolistą, stąd trudno jej pojąć swoją usługową rolę

Formalizacja instytucji – to nadanie kształtu organizacji i funkcjonowania instytucji. To określenie sposobu zorganizowania i funkcjonowania instytucji. O stopniu formalizacji decydują normy.

Wykład 3 (21-10-2008)

Instytucje administracyjne są monopolistami (przesądza właściwość miejscowa dla petenta), mają pozycje uprzywilejowane. Każdy pracownik instytucji powinien dbać o petenta (krąg zewnętrzny) i wtedy dba o wizerunek instytucji. Dlatego nie powinno być monopolistów, powinniśmy mieć wybór, tak samo powinno być w administracji.

Formalizacja administracji
Formalizacja instytucji
– nadanie kształtu jej organizacji i funkcjonowania (formularz – dokument w określonej formie)
– nadanie instytucji kształtu (utrwalenie)
 określenie sposobu w jaki instytucja funkcjonuje
 określenie sposobu jak instytucja jest zorganizowana
– formalizacja zależy od liczby norm organizacyjnych, norm działania oraz od tego kto je tworzy
– im więcej norm szczegółowych tym stopień formalizacji jest większy i odwrotnie
– Formy organizacyjne – np. spółka z o.o., zakład komunalny
– Formularz- ze ściśle określoną formą (określany jest kształt dokumentu
– Czynnikiem formalizującym instytucje (nadającym kształt)są normy (jako reguły)

Podział norm formalizujących instytucje:
1) kryterium – ze względu na charakter norm (jakie są to formy):
a. normy prawne – to ustawy, rozporządzenia, reguły postępowania zabezpieczone są możliwością zastosowania przymusu państwowego. Ich niestosowanie jest sankcjonowane możliwością zastosowania przymusu państwowego (sankcje i egzekucje)
b. normy zwyczajowe (obyczajowe, moralne)– nie posiadają charakteru prawnego; ich niezastosowanie nie jest sankcjonowane możliwością zastosowania przymusu państwowego, ale są sankcjonowane – nie można zastosować przymusu. Mamy za to tzw. Sankcje rozsiane - np. opinia grupy, taką sankcję, którą może posiadać środowisko to np. wyrzucenie z grona za nieprzestrzeganie określonych reguł

2) kryterium – ze względu na to kto tworzy normy, a kto je stosuje:
a. autonomiczne – tworzone przez instytucję dla samej siebie (np. statut gminy, regulaminy UMK)
b. heteronomiczne – tworzone są poza instytucją przez inny podmiot, ale instytucja musi je stosować i akceptować (normy nie tworzone przez dane instytucje, ale zobowiązane są do ich przestrzegania bądź stosowania)

2 podziały dychotomiczne: (uporządkowanie ze względu na znaczenie dla instytucji) – są to normy wg wagi dla instytucji publicznych:
 normy prawne o charakterze heteronomicznym – czyli przepisy ustawowe
(np. ustawy, rozporządzenia – mają podstawowe znaczenie)
(tzw. Prawo powszechnie stosowane; wszystkie instytucje oprócz sejmu)
 normy prawne autonomiczne – tzw. Normy wewnętrzne, obowiązują tylko w danej instytucji
(np. regulamin studiów, instrukcja magazynowa, regulamin pracy)
 normy zwyczajowe heteronomiczne – powszechnie stosowane normy zwyczajowe, normy ustalone są w ramach danej instytucji (ogólnie przyjęte)
(ogólne zwyczaje obowiązujące w danej instytucji, np. „dzień dobry” w urzędzie / formy zachowań, grzecznościowe / np. witanie się – może być normą zwyczajową, ale może też być normą prawną, np. żołnierz w wojsku)
 normy zwyczajowe autonomiczne – zwyczaje wymyślone i zobowiązujące tylko w danej instytucji, są to ogólnie przyjęte zwyczaje
(ukształtowane w danej instytucji np. jak ma się zachować nowo przyjęty pracownik; obchodzenie imienin)

Normy zwyczajowe są też sankcjonowane i często to bardzo dotkliwe sankcje; bardziej niż w przypadku norm prawnych
Próba formalizacji normy prawnej, zwyczajowej świadczy o upadku danej instytucji, bo normy zwyczajowe mają to do siebie, że po prostu się ich przestrzega, a jeśli tworzy się już Kodeks Dobrej Administracji tzn., że normy zwyczajowe są na dnie

Stopień sformalizowania jest w instytucji różny. Zależy on od tego ile jest norm i czy są to normy ogólne czy szczegółowe. Formalizacja zależy od liczby norm organizacyjnych, norm działania oraz od tego kto je tworzy. Stopień sformalizowania jest większy wtedy, gdy jest ich więcej i są bardziej szczegółowe. Można przesadzić w jedną lub w drugą stronę (zbyt mało, zbyt ogólnie – niedoformalizowanie / zbyt dużo, zbyt szczegółowo – przeformalizowanie)
Nadmierna formalizacja jest raczej gorsza od niedoformalizowania. Sejm i bardziej UE ma na to wpływ.
Formalizacja jest stopniowalna, stopień formalizacji można podzielić na:
1. instytucja jest właściwie sformalizowana – normalna; to prawidłowa ilość norm, właściwie określona
2. instytucja jest niedoformalizowana – jest zbyt mało norm lub są one zbyt ogólne
3. instytucja jest przeformalizowana – jest zbyt wiele norm, lub są zbyt szczegółowe

Biurokracja.
Biurokracja potocznie – przeformalizowana instytucja, sztywna, bez ludzkiej twarzy
Biurokracja – idealna, idealnie sformalizowana instytucja, która przez to sprawnie działa; model wręcz idealny (w socjologii)
Przeformalizowanie określa się jako biurokratyzację a nie biurokrację. Biurokratyzacja jest kreaturą biurokracji. Zbiurokratyzowanie - przeformalizowanie
Obecnie da się zauważyć formalizację instytucji administracyjnych.

ZALEŻNOŚĆ MIĘDZY ZDOLNOŚCIAMI ADAPTACYJNYMI INSTYTUCJI A STOPNIEM JEJ SFORMALIZOWANIA
1) Zdolności adaptacyjne instytucji -
- możliwości przystoso(wy)wania się instytucji (dostosowywania organizacji lub funkcjonowania instytucji) do zmieniających się wymagań otoczenia, na którego rzecz dana instytucja działa (dostosowanie organizacji instytucji lub form jej działania /zastosowania/)
- zależność między formalizacją a zdolnością adaptacyjną – są tym mniejsze im stopień sformalizowania jest większy
- im większe jest sformalizowanie tym mniejsze są zdolności adaptacyjne
- im mniejsze jest sformalizowanie tym większe są zdolności adaptacyjne
2) Czy duże zdolności adaptacyjne są zaletą?
- instytucje publiczne- zalecana jest mała zdolność adaptacyjna, dzięki której mamy stabilność (co do form działania i organizacji). Liczy się mała podatność na wpływy otoczenia
- instytucje rynkowe- zalecana jest duża zdolność adaptacyjna, by mogły się one szybko przystosować do nowych sytuacji rynkowych

STRUKTURA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI.
Struktura administracyjna
Struktura – jest to inaczej budowa, tzn. z jakich części składa się oraz jak te części są powiązane między sobą, a także jakie są powiązania między daną jej częścią a całością (to podział na części wraz z połączeniem między tymi częściami) - podział na części oraz całokształt powiązań między częściami i między częścią a całością
Struktura organizacyjna instytucji – budowa, podział na części, powiązania, które mają znaczenie dla jej powodzenia (realizacji zadań) – jest to jej budowa, czyli podział na części oraz powiązania między jej częściami oraz między częścią a całością dzięki którym występuje (następuje) współprzyczynianie się części do powodzenia całości (do osiągnięcia celu przez instytucję)
Schemat organizacyjny instytucji – graficzne przedstawienie struktury, jest to przedstawiony graficznie uproszczony obraz

Stopień organizacyjnego podziału instytucji a szczebel kierowania:
- Stopień podziału organizacyjnego instytucji- to tak jak kondygnacja. (np. katedry, instytuty)
- Szczebel kierowania- to tak jak piętro, to stopień podziału administracyjnego na którym znajduje się stanowisko kierownicze
- Każde piętro jest kondygnacją, ale nie każda kondygnacja jest piętrem,
- Nie na wszystkich stopniach organizacyjnego podziału znajdują się szczeble kierownicze
- Każdy szczebel jest stopniem, ale nie każdy stopień jest szczeblem
*jak liczyć szczeble?
a) od dołu (tzn. od najniższego)
np. 1)dziekan 2) rektor -- sytuacja dla studentów
1)kierownik katedry 2)dziekan 3) rektor – sytuacja dla wykładowców
oznacza to, że dla różnych osób bywają inne sytuacje
b) od góry (tzn. od najwyższego)
np. 1)rektor 2)dziekan 3)kierownik katedry
(studenci) (wykładowcy)
wniosek: liczymy szczeble od góry, bo dzięki temu nie ma nieporozumień

Podział ze względu na budowę (z ilu i z jakich części instytucja składa się)

struktura
Wysmukła (pionowa)
Taka budowa instytucji, która składa się z względnie dużej liczby, względnie małych komórek i charakteryzuje się względnie dużym uszczeblowieniem (dużo stanowisk kierowniczych) Pozioma (płaska)
Taka budowa instytucji, która składa się z względnie małej liczby, względnie dużych komórek i charakteryzuje się względnie małym uszczeblowieniem (mało stanowisk kierowniczych)

Przy wielkość komórki – liczebność obsady i szerokość zakresu działania (zadania, które ma realizować)
struktura wysmukła np.

KIEROWNIK NACZELNY

Kierownik kierownik kierownik

Kierownik kierownik kierownik kierownik kierownik kierownik

(12) komórki= 12 grup x 3 osoby = 36 osób
kierownicy= 22
szczeble= 4

def. taka budowa instytucji, która składa się z względnie dużej liczby względnie małych komórek (charakteryzuje się względnie dużym uszczeblowieniem)
STRUKTURA WYSMUKŁA= DUŻO + MAŁYCH

Duża komórka – liczna i o szerokim zakresie działania (zadania są zróżnicowane; im więcej zadań tym są bardziej zróżnicowane)
Mała komórka – nieliczna i o wąskim zakresie działania (zadania podobne, jednorodne, niezróżnicowane, komórki wyspecjalizowane do spraw)

struktura płaska np.

KIEROWNIK NACZELNY (3) komórki=3 grupy x 12 osób=36osób
Kierownicy= 4
Szczeble=2

Def. taka budowa instytucji, która składa się z względnie małej liczby względnie dużych komórek (charakteryzuje się względnie małym uszczeblowieniem)
STRUKTURA PŁASKA= MAŁO + DUŻYCH
***względnie(odpowiednio, stosunkowo) – z jakiegoś punktu widzenia, z jakichś względów

Im więcej zadań tym większe zróżnicowanie (różnorodne)
Wąski zakres działań – są podobne, czasem jednorodne, z niewielkim stopniem zróżnicowania
Komórka mała – specjalistyczna

Wykład 4 (28-10-2008)

Kwalifikacje kierownika (wiedza + praktyka):
- organizatorsko – kierownicze
- merytoryczne

Mała organizacja,
komórka (struktura wysmukła)– kwalifikacje merytoryczne są u kierownika najważniejsze; wiedza wąska, ale wyspecjalizowana, głęboka; sam jest najlepszy, najmądrzejszy. Specjalista w danej dziedzinie. Na drugim miejscu SA kwalifikacje organizatorsko – kierownicze
Personel : nie fachowcy; nie mają dużej wiedzy, bo wiedzę ma kierownik (osoby do pracy); systematyczni, dyspozycyjni, kulturalni, bystrzy

Komórka duża (struktura płaska)
Kwalifikacje merytoryczne: wiedza szeroka a płytka (zna się na wszystkich sprawach ogólnie które wchodzą w skład danej komórki). Kwalifikacje organizatorsko – kierownicze: wiedza wąska a głęboka – te kwalifikacje na pierwszym miejscu.
Kierownik dużej komórki potrzebuje specjalistów o wiedzy wąskiej i osoby do administracji; ma ludzi, którzy znają się na tym, bo kierownik nie jest w stanie znać się na wszystkim.\
Trudniej jest zdobyć wiedzę ogólną niż bardziej szczegółową. Trudniej jest być kierownikiem dużej komórki, bo musi mieć kwalifikacje zarówno merytoryczne jak i organizatorsko – kierownicze (a merytoryczne trudniej jest zdobyć). Jednakże jako podwładnym lepiej być pracownikiem małej komórki – łatwiej jest w takiej pracować
W dużej komórce wymagane są większe kwalifikacje kierownika i pracowników.

POJĘCIE KIEROWANIA, ZARZĄDZANIA, KIEROWANICTWA.
1. Kierownictwo
- Podmiotowo- oznacza tych, którzy kierują (podmioty kierujące)
- Np. dyrekcja, zarząd
- czynnościowo- oznacza procesy określające oddziaływanie na ludzi i zasoby
zasoby→ ludzie lub ludzie→ zasoby

2. kierowanie
- oddziaływanie przede wszystkim na ludzi i tym na zasoby
- to takie oddziaływanie na ludzi, aby zachowali się zgodnie z celem kierującego (tak oddziaływać, by inni robili to co chcemy)
- takie oddziaływanie na innych ludzi, aby zachowywali się tak jak my chcemy, czego oczekujemy, czego wymagamy, żądamy ( w socjologii, psychologii społecznej)
- np. daję polecenie pracownikowi, by wykonał stół, tzn., że ja oddziaływuję na pracownika i poprzez niego na zasoby, z których robi stół i na produkt finalny
3. zarządzanie
- to oddziaływanie bezpośrednio na zasoby, dopiero później na ludzi (powiązane najczęściej z naukami ekonomicznymi)
- to oddziaływanie na pewne problemy związane z dysponowaniem zasobami
- np. kierownik ustala wysokość funduszu premiowego- zarządza, ale ustalając wysokość premii dla zastępców- kieruje

NIEZBĘDNE SKŁADNIKI (ŚRODKI) KIEROWANIA
Składniki kierowania to: zlecenie, bodźce i argumenty
Kierowanie składa się z umiejętności doboru i kierowania tymi 3 składnikami. Mogą one wystąpić w różnej kolejności i dlatego możemy wyróżnić różne metody kierowania.

A. ZLECENIE
1) Zlecenie – to informacja (wiadomość) przekazana przez kierującego swym podwładnym o tym czego kierujący żąda, oczekuje , wymaga (jaki ma cel)
Polecenie – w ściśle określonym terminie i w określony sposób
Zalecenie – swoboda w wyborze terminu i sposobu

2) treść zleceń (zadania i instrukcje)
- treść zlecenia składa się z zadania lub instrukcji (bądź z jednego i drugiego)
- zadanie- określam „co” ma być zrobione
- instrukcja- określam „w jaki sposób” ma być zrobione

3) wyraźny i dorozumiały sposób przekazywania zleceń
4) wyraźny (słowny, ustny)- przez wyraźne, słowne przekazanie w formie ustnej lub pisemnej - Ustne przekazy trzeba dobrze formułować (wie czego chce ale nie umie przekazać, albo on sam nie wie czego chce)
zlecenia pochodzące:
- od bezpośredniego przełożonego- przeważa forma ustna, rzadko pisemna(jest wyjątkiem)
- od przełożonego wyższego szczebla- w zasadzie pisemna, rzadziej ustna
- dorozumiały – bez wyraźnego sformułowania, ale wyraźne, odpowiednie zachowanie, stworzenie określonej sytuacji motywacyjnej - przekazywanie zleceń poprzez swoje zachowanie, bez słów; wniosek z analizy zachowania przełożonego
Niekiedy występuje sprzeczność między zleceniem wyraźnym a dorozumiałym. W konflikcie ważniejsze jest zachowanie niż słowa.
5) ogólny i szczegółowy sposób formułowania zleceń
- zlecenia pochodzące od pracownika z wyższymi kwalifikacjami z reguły mają wyższy stopień ogólności
- ważny jest stopień utożsamiania się pracownika z instytucją i na ile traktuje on ją jako „własną”. Nawet bardzo ogólne sformułowane zlecenie wykona dobrze
6) podział zleceń ze względu na stopień stanowczości
czy i jaką pozostawiamy swobodę pracownikowi
- wydając zlecenia różnie możemy je formułować:
 stopień swobody co do wykonania (swoboda dotycząca samego wykonania)
a) obligatoryjnie
b) fakultatywnie (może a nie musi)
 stopień swobody co do sposobu wykonania (swoboda dotycząca sposobu wykonania)
 stopień swobody co do terminu wykonania
a) rozpoczęcia (czasami to pracownik decyduje)
b) zakończenia (czasami określamy tylko termin zakończenia)
 konsekwencje (sankcje) niewykonania zlecenia
- jest sankcja lub jej nie ma
7) rodzaje zleceń
na podstawie czterech kryteriów można wyróżnić następujące rodzaje zleceń:
a) rozkazy
– to zobowiązanie do dokładnego i terminowego wykonania zlecenia pod rygorem (zastosowania kary) sankcji.
– Gdzie termin dotyczy zarówno rozpoczęcia jak i zakończenia
– Nie ma żadnej swobody, duży stopień stanowczości
– Odmianą rozkazu jest „komenda”- to rozkaz ustny podawany w umownej formie natychmiastowego wykonania
b) polecenia
– to zobowiązanie do dokładnego wykonania bez określenia terminu rozpoczęcia, ale z wyznaczeniem terminu zakończenia pod rygorem zastosowania (najczęściej) sankcji służbowej (lub rzadziej dyscyplinarnej)
– mniej stanowcze
c) zalecenia
– to zobowiązanie do wykonania zlecenia bez określenia sposobu i terminu rozpoczęcia i zakończenia
– sankcja może, ale nie musi być zastosowana
d) rady
– to zlecenie całkowicie fakultatywne, pozostawiające podwładnemu swobodę zadecydowania także o swym zadaniu, jego sposobie i terminie wykonania
– nie ma sankcji
WNIOSKI
- autorytet szefa bardzo osłabia zadanie stanowcze, ale niewykonalne oraz źle wykonane, np. nieterminowo.
- Zlecenie stanowcze, a niewykonalne jest najgorsze dla kierownika bo przez nie odkrywa on swoją niewiedzę (brak kompetencji)
- Zlecenie stanowcze, a nieegzekwowane charakteryzuje kierownika bez autorytetu
- Najczęstszym błędem kierownika jest schematyzm, tzn. do każdego podwładnego odnosi się tak samo
- Rozkaz w formie rady także obniża autorytet

B. BODZIEC DZIAŁANIA
Bez nich kierowanie byłoby nieskuteczne. Są drugim obok zleceń składnikiem kierowania
bodziec to przymus lub zachęta, składnik, który pobudza do działania (oddziaływanie na sytuację poprzez różne czynniki)
1) pojęcie sytuacji podmiotu
a) sytuacja – to ogół czynników, które oddziaływają lub mają znaczenie
-* to wszystkie czynniki, okoliczności, elementy, które oddziaływają lub mogą oddziaływać na zachowanie podmiotu
b) podział:
 sytuacja motywacyjnie obojętna
– oznacza brak wpływu na postępowanie danej osoby w danym zakresie
– * na tą sytuację składają się te okoliczności, elementy, które w danym zakresie nie oddziaływają na zachowanie danego człowieka
– zmiana okoliczności nie ma znaczenia dla zachowania osoby
 sytuacja motywująca
– oznacza wpływ czynników na zachowanie w danym zakresie
– * na tą sytuację składają się te okoliczności, elementy, które wpływają i oddziaływają w danym zakresie (względnie) na człowieka, mają wpływ na jego postępowanie, zachowanie, np. sytuacja finansowa, życiowa
– ta sytuacja może być:
 przymusowa
– stwarza zagrożenie zastosowania konsekwencji, sankcji w przypadku niewykonania zlecenia
– koszt niewykonania będzie bardziej dokuczliwy niż samo wykonanie, podjęcie działania, wykonanie zlecenia - wybieram mniejsze zło
– to sytuacja niekorzystna, tworzy ją przymus
 nęcąca
– jeżeli się coś uczyni, to będzie dobrze i lepiej niż gdyby się tego nie uczyniło.
– W tej sytuacji nic nie tracę, gdy nie wykonam zlecenia, ale mogę zyskać, gdy je wykonam (konsekwencje z wykonania zlecenia przewyższają koszt wykonania)
– „zasada większego dobra”
– Bodźcem, który tworzy sytuację nęcącą jest zachęta, czyli obietnica gratyfikacji za wykonanie zlecenia
Przykład: studia dwustopniowe:
I stopień robi osoba w sytuacji przymusowej, gdy je skończy nie będzie lepiej- po prostu nie pogorszy się
II stopień robi osoba w sytuacji nęcącej- gdy je skończy będzie lepiej. Gdy ich nie skończy nie będzie gorzej, ale tak samo.

2) Pojęcie bodźca działania
Bodziec
– to ten składnik sytuacji, na który mogę oddziaływać wywołując pobudkę (motyw) do określonego działania lub wstrzymania się od działania.
– Mogę uzyskać pożądany efekt, bo wpływa on na postępowanie
– *jest to ten składnik sytuacji, którego stan, bądź którego zmiana wpływa na działanie, postępowanie w danym zakresie albo pobudza do działania lub do zaniechania
– bez bodźców kierowanie byłoby nieskuteczne

3) trudności stosowania bodźców
- trudności stosowania bodźców polegają na tym, że każdy pracownik inaczej reaguje na różne bodźce.
- Każdy ma inną osobowość, co innego jest dla niego ważne. Nawet na ten sam bodziec tan sam człowiek może reagować inaczej w różnym czasie. Np. pierwsza dwója martwi bardziej niż piętnasta.
- * Rodzaj pobudki (przymusu lub zachęty), wywołanie bodźcem zależy od różnych czynników:
~ Od rodzaju bodźca
~ Od cech osobowości danej osoby („do jednego prośbą, do drugiego groźbą”)
~ Od struktury jego potrzeb (komu na czym zależy w danej chwili)
~ Od pozostałych czynników, które wpływają na jego sytuację, od tego w jakiej sytuacji ktoś się znajduje; człowiek przyzwyczaja się do każdej sytuacji

4) typologia bodźców
w zależności od przyjętego kryterium podziału bodźców, wyróżniamy:
ze względu na kierunek oddziaływania
a) działania pozytywne
– sytuacja, która by zachęcała do zrobienia
– nadają się do tego, aby kogoś zaktywizować, aby było lepiej
– mobilizują one do działania w kierunku, aby było lepiej
– oddziaływanie przez zachętę, nagrodę, gratyfikację, obietnicę
np. nagroda za dobry pomysł, np. nagrodzenie tych, którzy się nie spóźniają
b) działania negatywne
– sytuacja, która by zniechęciła do zrobienia
– nadają się do powstrzymywania, aby nie było gorzej
– powodują zaniechanie
– oddziaływanie przez sankcję
– oddziaływanie przez zagrożenie zastosowania dolegliwości (sankcji)
np. kara za niedotrzymanie terminu, np. karanie za spóźnienia
ze względu na to kto może bodziec stosować
a) dowolne (wewnętrzne)
– będące w gestii działania kierowników
– są w kompetencjach kierownika, kierującego
b) niezależne (zewnętrzne)
– kierownik nie ma na nie wpływu, są poza jego zasięgiem
– są niezależne od kierownika, ale mają duży wpływ na pracownika
ze względu na cel, który chce osiągnąć
a) posłuszeństwa
– w celu, aby działanie zostało podjęte,
– mobilizują do działania
– np. premia regulaminowa należy się, chyba, że są negatywne przesłanki do ukarania pracownika, wtedy można go jej pozbawić lub ją zmniejszyć.
– Pełni ona funkcje sankcji finansowej
b) kierunkowe
– (mobilizują) aby pracownik wykonał ściśle określone zadania
– np. premia uznaniowa- nie jest zwykle przyznawana, jedynie za wykonanie określonego zadania (osiągnięcie określonego celu)
ze względu na stopień sformalizowania
a) formalne (sformalizowane) – np. ustawowe sankcje karne
b) nieformalne (niesformalizowane) – działają poprzez rzeczywiste strony rzeczy ; np. nagrody państwowe
Aby racjonalnie kierować, kierownik musi sam zdecydować się na swój styl kierowania.

5) rola systemowego stosowania bodźców
– bodźce muszą tworzyć pewien system- aby stać się w pełni skutecznym narzędziem zarządzania, by pozyskać ten sam efekt
– ważne jest, aby był to system dobry motywacyjnie i wewnętrznie spójny
– oddziaływania kierownika powinny być wkomponowane w całość tego, co nazywamy sytuacją pracownika
– powinien on uwzględnić cechy podwładnego, jego sytuację, rodzaj pracy, instytucję, w której pracuje
– Sankcje i nagrody
– Działanie motywacyjne
– Zasada kija i marchewki – stosuj pozytywne i negatywne bodźce; człowiek może do wszystkiego się przyzwyczaić; różnorodność środków motywacyjnych
– Do jednego prośbą do drugiego groźbą – skuteczność bo na jednego działa nagroda, na drugiego sankcje (polecenie w formie prośby lub groźby)
– Sztuka kierowania polega na tym, aby kierować elastyczną ręką. Bodźce negatywne tworzą sytuację przymusową (wybieram mniejsze zło). Bodźce pozytywne tworzą sytuację nęcącą
– Karać nie tak, aby wzbudzić niechęć, tylko tak, by pretensje miał ukarany do siebie
– Zasada gorącego pieca – piec parzy wszystkich od razu; jednakowo, zawsze, uprzedza im bliżej pieca. Należy karać wszystkich, od razu, zawsze, jednakowo, po uprzedzeniu – wtedy ukarany ma pretensje do siebie, chyba że charakteryzuje się infantylnością (wszyscy winni tylko nie ja)
• Umiejętność wydawania decyzji negatywnych dla petentów z uzasadnieniem, w którym petent by czuł się tak, ze jakby on ją wydał, to postąpiłby tak samo (umiejętność argumentowania w administracji; umiejętność uzasadniania)

C. ARGUMENT.
1) Definicja „argumentu”
– to środek, przy pomocy którego działamy,
– oddziaływanie, środek przekonywania
– to trzeci składnik kierowania pośredniczący między zleceniem a bodźcem
– Obiektywizacja poleceń – tak wydawaj polecenia, że podwładny ma czuć, że tak wynika z obiektywnej sytuacji, a nie że to widzimisię szefa; że będąc na miejscu szefa też by tak zrobił
– W administracji – wydawanie decyzji negatywnych – uzasadniaj tak, aby petent był przekonany, ze na twoim miejscu uzasadnił i wydałby taką samą decyzję
– Oddziaływanie na postawę pracownika (emocjonalna; poznawcza)

2) rola argumentów w procesie kierowania
Podobnie jak zlecenia i bodźce- argumenty są niezbędnym składnikiem zarządzania.
- Zlecenia – wydaje się, aby pracownik wiedział co ma wykonywać
- Bodźce – stosujemy, aby pracownika pobudzić lub powstrzymać od działania
- Argumenty – stosujemy, aby przekonać pracownika. Posługujemy się nimi w celu przekonania podwładnych, stosując perswazję (to oddziaływanie na postawę kierowanego)
- Argumenty służą uświadamianiu zależności jakie się wiążą z wykonaniem zadania

3) podział argumentów na: emocjonalne i racjonalne
a) emocjonalne
– gdy chcemy pozyskać uczucia pracownika, aby pozytywnie mnie oceniał
– czyli uczuciowe, nie są konieczne, ale mogą być przydatne
– oddziaływają na sferę emocjonalną, uczuciową
– mogą one stworzyć przyjemną atmosferę w pracy
– są preferowane przez demagogów i donżuanów, nieraz cynicznie
– stosowanie tych argumentów jest domeną ideologów i zakochanych
b) racjonalne
– to przekonywanie – podstawowy składnik kierowania
– są w kierowaniu konieczne
– w procesie kierowania z instytucjach są niezbędne, konieczne, wpływają na obiektywizację polecenia
– oddziaływują na sferę rozumową, umysłową
– skuteczność kierowania jest tym skuteczniejsza, im bardziej jest pracownik przekonany o konieczności wykonania zadania
– kierowanie przy pomocy argumentów jest trudne, bo trzeba umieć przekonać pracownika
– obiektywnie argumenty zapewniają większą skuteczność
– Argumenty racjonalne odgrywają większą rolę im ktoś ma do wykonania trudniejsze zadania – chodzi o pozyskiwanie intelektualne zaangażowanie pracownika

4) zakres stosowania argumentacji racjonalnej i emocjonalnej
- argumenty racjonalne są w kierowaniu konieczne, natomiast emocjonalne są przydatne, ale nie są konieczne
- ideałem byłoby takie wydawanie poleceń z taką argumentacją, żeby pracownik czuł, że na miejscu kierownika sam wydałby takie polecenie

wnioski:
*trzeba nauczyć się argumentować/ trzeba je mieć i widzieć jak je przedstawić aby odbierający zrozumiał
*kierowanie bez argumentów jest łatwiejsze
dzięki argumentom można uzyskać sytuację, w której pracownik będzie wiedział o co chodzi dokładnie kierownikowi

Wykład 5 (04-11-2008)

TYPOLOGIA STYLÓW KIEROWNICTWA NA PODSTAWIE KRYTERIUM: RELACJE „PRZEŁOŻONY- PODWŁADNY” W PROCESIE KIEROWANIA
A. WSTĘP.
- metoda kierowania polega na wymieszaniu 3 elementów kierowania.
- Metody dyrektywne – przeważają zlecenia i bodźce (argumenty w oddali)
- Metody integratywne – przeważają zlecenia i argumenty (bodźce w cieniu)
- Wybranie metody kierowania jest trudną sprawą. Inną metodę wybierze dowódca jednostki, a inną kierownik sklepu.
- Metody podręcznikowe podają style w czystej postaci
- Są różne style kierownictwa w zależności od osobowości kierownika (styl impulsywny, choleryk, flegmatyk)
- Biorąc pod uwagę stosunki między przełożonym a podwładnym w procesie kierowania rozróżniamy następujące style kierowania:
 Styl autokratyczny
 Styl demokratyczny
 Styl nieingerujący
Style kierownictwa (kierowania).
Metoda kierowania – co ze sobą połączyć, żeby dobrze kierować
Relacja między metodą a stylem – na styl ma wpływ osobowość kierownika, przemawiają aspekty socjologiczne

I. PODZIAŁ KLASYCZNY (RELACJE MIĘDZY PRZEŁOŻONYM A PODWŁADNYM W PROCESIE KIEROWANIA)

STYL AUTOKRATYCZNY
 Założenia kierownika autokraty
I założenie –przekonanie kierownika, że ludzie dzielą się na :
• tych, którzy nadają się na kierowników (kierownicy)
• tych, którzy się nie nadają
ten podział autokrata traktuje jako wartościujący
II założenie – (błąd polega na tym, że) jest to podział wartościujący na lepszych i gorszych. Jest to podział jest ocenny = na lepszych i gorszych (świadomie lub podświadomie dokonuje tego podziału) – jest to błąd metodologiczny: trudno oceniać żeby był to podział wartościujący
III założenie – ci, którzy nie nadają się na kierowników są wg autokraty: nielojalni, chciwi, niesolidni, sprytni, leniwi
- (błąd polega na tym, gdy autokrata z góry zakłada, że każdy wykonawca taki jest
- niebezpieczeństwo polega na tym, że w ten sposób można modelować każdego pracownika i prędzej czy później stanie się on taki, a kierownik stwierdzi, że miał rację
- dla kierownika autokraty ten w założeniu kierownika autokraty mamy pewien model pracownika – mało inteligentny, skory do oszukiwania, obibok (traktuje identycznie) – im pracownik lepszy tym ma gorzej – błąd kierownika, stereotyp, każdego podwładnego tak traktuje, niewłaściwie postępuje w stosunku do pracowników, którzy nie są tacy. Niebezpieczeństwo polega na tym, że w ten sposób można modelować każdego pracownika i prędzej czy później stanie się on taki, a kierownik stwierdzi, że miał rację
- im pracownik lepszy tym ma gorzej (rola pracownika – wykonawca). Styl jest dostosowany do ludzi, którzy odpowiadają takim zasadom

 Cechy autokratów
1) koncentracja uprawnień i kompetencji do rozstrzygania spraw w ręku kierownika (kierownik tą wyłącznie lub w większej części jedyny, który podpisuje wszystko, itd.) – (pod nieobecność kierownika nic nie można załatwić) - kierownik autokrata jest kierownikiem konsekwentnym; koncentruje rozstrzygnięcia w swoim ręku – brak upoważnień pracowników do wykonywania decyzji, do działań rozstrzygających. Wszystko wymaga osobistego podpisu kierownika

2) rola pracowników polega na ścisłym wykonywaniu dyspozycji kierownika (nie pozostawia im żadnego marginesu swobody) – pracownicy nie mają żadnej swobody co do rozstrzygnięć podejmowanych przez szefa (żaden margines swobody, przejawu inicjatywy), wykonują czynności ściśle wykonawcze

3) autokrata preferuje kary jako bodźce i rzadko stosuje nagrody (głównie stosuje bodźce negatywne) - (wynika to konsekwentnie z założeń stylu)

4) niechętnie widzi przejawy inicjatywy i samodzielności pracownika (tępi to wręcz, odnosi się negatywnie, nie stwarza możliwości do inicjatywy)

5) autokrata hołduje zasadzie, że kto ma informacje ten sprawuje władzę; kierownik musi mieć źródła informacji, a im więcej ich tym lepiej (władze ma ten kto ma informacje /co się dzieje w komórce- o pracownikach, sytuacji, itd./ a nie kompetencje. Autokrata stwarza atmosferę, która sprzyja donosicielstwu, lizusostwu. Odstępstwo od karania – nagroda dla tych, którzy dostarczają informacje)
blokada informacji na temat kierownika autokraty – im mniej o mnie wiedzą tym lepiej

*postępowania ich są konsekwentne
*wydaje rozkazy i ściśle kontroluje aby były dobrze wykonane zadania, bez możliwości modyfikacji, konsekwentne ich egzekwowanie- nie daje żadnej swobody co do sposobu wykonania zadania
 kierownik udziela o sobie tylko niezbędne informacje, a chce wiedzieć wszystko o pracownikach
 im większy dystans tym większa szansa, że pracownicy mniej będą wiedzieć o kierowniku
 pozytywnie ocenia donosicielstwo, lizusostwo- bo chce wiedzieć wszystko o pracownikach
 błąd polega na tym, że autokrata traktuje wszystkich jednakowo, tzn. że każdy potencjalnie chce go oszukać
 autokratę można poznać po stanowczym tonie, częstym używaniu 1.os. l. pojed., np.zrobiłem, oceniłem, zdecydowałem, ukarałem, itd. – traktuje pracowników bardziej jak poddanych niż podwładnych
 W komórce przez niego kierowanej pod jego nieobecność nie można załatwić najmniejszej sprawy

 Można wyróżnić 3 rodzaje autokratów:
1) autokrata życzliwy
– życzliwość jego polega na tym, że dba on o swoich ludzi
– „moi ludzie świadczą o mnie” – odpowiedzialność za komórkę i ludzi
– dba o ich wynagrodzenie, dba o ich dobre warunki pracy, stara się zaspokoić ich potrzeby oczekując życzliwości
– kierownik, czuje odpowiedzialność, która spoczywa na nim za działalność komórki i pracujących w niej ludzi (operuje terminem „moi ludzie”)
-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
– kierownik decyduje jakie potrzeby pracownika i w jakiej kolejności trzeba zaspokoić
– on decyduje co jest dla nich dobre, a co złe – a pracownicy powinni być mu za to wdzięczni
– przekonany jest, że wszystko wie (lepiej niż inni)
– zakłada, że ma monopol naprawdę
2) autokrata surowy
– ma ściśle określone zasady (reguły) postępowania (zachowań), jest pryncypialny do ich stosowania (sztywno trzyma się tych zasad, bez odstępstw)
– człowiek zdecydowanie apodyktyczny, ale sprawiedliwy
– oczekuje od swoich pracowników żelaznego przestrzegania ściśle określonych zasad
– on sam „świeci” przykładem- jest terminowy, punktualny
– wszystkich pracowników traktuje tak samo
– stosuje sztywne reguły i postępuje ściśle z tymi regułami (jest przewidywalny)
– ta pryncypialność polega na tym, że te same reguły stosuje sprawiedliwie dla wszystkich; nie stosuje taryfy ulgowej także w stosunku do siebie
3) autokrata nieudolny
– na zewnątrz zachowuje się jak autokrata klasyczny, ale brakuje mu wiedzy i predyspozycji żeby dobrze kierować
– nie nadaje się na kierownika, ale uważa, że świetnie to robi
– brak mu wiedzy i merytorycznych umiejętności do kierowania
– jego zachowanie zależy od chwilowego nastroju- nie można przewidzieć jak się zachowa (jest despotyczny, nieobliczalny)
– wymaga dyscypliny, ale brakuje mu wiedzy i predyspozycji
– na zewnątrz kieruje tak, jaj gdyby miał potrzebną wiedzę
– podejmuje nietrafne decyzje, których nie da się w ten sposób, w tym terminie wykonać; a kierownik upiera się przy tym
 podsumowanie
 model autokratyczny nie jest modelem negatywnym (z wyjątkiem autokraty nieudolnego).
 Jest fachowcem, stara się o ludzi i dba o nich, nie oszczędza siebie i innych
 Problem polega na tym, że ten styl sprawdza się tylko w określonym zakresie. To styl idealny dla instytucji, w których trzeba trzymać krótko pracowników o niskich kwalifikacjach

STYL DEMOKRATYCZNY
 Założenia kierownika demokraty
I założenie – koncentracja kompetencji (dzieli między siebie a współpracowników; kiedy kierownika nie ma, to można załatwić większość spraw)
II założenie – margines swobody
-- pracownik ma parametry od - do
III założenie – jest za co nagradzać (za samodzielność, za zaangażowanie, itd.)
IV założenie – kierownik chce utrzymać dobre, koleżeńskie stosunki (relacje) (lubi wspólne imprezy, imieniny, itd.)
-- miła, sympatyczna atmosfera
 Cechy demokraty
 Używa liczby mnogiej, np. coś nam się udało, musimy się wspólnie zastanowić, itd. - podkreśla kolektywne formy działania
 Demokrata chce by jego pracownicy wychodzili z inicjatywą (forma dyskusji a nie rad)
 demokrata wykonawcom określa ramy swobody; nie upiera się żeby wykonać dokładnie tak, jak on to określa, pracownik ma swobodę działania
 kary mogą być, ale głównie jest za co nagradzać (preferuje nagrody)
 nie stara się zdobyć jak najwięcej informacji o podwładnych; życzliwie interesuje się sprawami pracowników i ich problemami, bo są współpracownikami, są równi – pierwszy wśród równych, nie manipuluje swoimi pracownikami
 przyjemna atmosfera w pracy, współpraca
 demokrata stara się stworzyć sytuację, aby pracownicy przejawiali inicjatywę, przedstawiali propozycje, przeprowadzanie dyskusji nad problemami
 inni mają robić to, co chce demokrata, ale mają mieć wrażenie, mają myśleć tak, że mają na to ochotę (maksymalistyczny demokrata)
 Demokrata zakłada, że ludzie (pracownicy) są z zasady uczciwi, pilni, chętni do pracy, zdolni, lojalni, inteligentni (chyba że trafi się wyjątek) - traktuje ich jak współpracowników
 Traktuje podwładnych jako współpracowników
 Nie ma podziału na ludzi mądrych i niemądrych- są pracownicy i kierownik, czyli ten pierwszy wśród równych
 Rozdziela on kompetencje tak, że te, które uważa za najważniejsze zostawia sobie, a inne przydziela zgodnie z predyspozycjami i kwalifikacjami. Ci, którzy mają wyższe kwalifikacje otrzymują trudniejsze zadania, nowi pracownicy otrzymują zadania po wdrożeniu do pracy.
 kierownik dokonuje dekoncentracji kompetencji – najtrudniejsze zostawia sobie, a resztę rozkłada innym jako zadania dzięki czemu gdy nie ma kierownika to większość spraw można załatwić pod jego nieobecność
 Pracownik ma pełną swobodę, może nawet zmodyfikować decyzję kierownika- bo ten ostatni nie ma monopolu na mądrość i stwarza warunki do indywidualnego rozwoju pracowników
 Kierownik demokrata dyskutuje o problemach
 Kierownik zajmuje się tylko najważniejszymi sprawami
 Kierownik wie, że pracownicy aby dobrze wykonać swoją pracę muszą być aktywni, pomysłowi, przejawiać inicjatywę i być dobrymi fachowcami
 Podczas nieobecności szefa instytucja pracuje normalnie. Każdy wie co ma robić
 Kierownik wtapia się w całość zespołu
 *maksymalny demokrata (model)- polega na tym, że kierownik tak działa, by inni robili to co on chce, mając wrażenie, że robią to co chcą, na co mają ochotę („żona jest szyją, a mąż głową”)

 Podsumowanie
 W tym stylu trzeba mieć duże umiejętności do kierowania
 W instytucji panuje przyjemna atmosfera, chęć współdziałania- to sprzyja integracji instytucji
 Ten styl nadaje się do kierowania instytucją o charakterze sztabowym, a nie do kierowania operacyjnego, np. w straży pożarnej
 Jeżeli pracownicy mają uczucie, że nie są kierowani przez nikogo- to jest to styl skrajnie demokratyczny

STYL NIEINGERUJĄCY
 Cechy stylu
 To styl, w którym przełożony w ogóle nie interesuje się przebiegiem spraw i jest najbardziej zadowolony, kiedy pracownicy nie zawracają mu głowy żadnymi problemami
 Charakteryzuje go dystans do instytucji
 Używa 3 os. l. Mnogiej, np. oni(pracownicy) zrobili, wykonali, itp.

 Odmiany stylu nieingerującego
o negatywny (kierowanie komórką) – nie zna się na sprawach merytorycznych, więc pozostawia sprawy pracownikom wierząc, że oni się na tym znają. Stawia sprawę jasno – mówi że się nie zna na sprawie i proponuje pracę merytoryczną pracownikom
o pozytywny (kierowanie instytucją) – nie zna się merytorycznie i ma specjalistów, określa precyzyjnie kto ma się czym zajmować nieingerując, ale organizuje im pracę i czuwa nad całością: „róbcie tak żebym nie musiał się wtrącać” (np. wojewoda – zakres jego działania z góry nie jest określony, nie zna się na wszystkim, ma do pomocy wielu ludzi; precyzyjnie określa kto ma co robić)
 Kierownik technokrata
– jest dobrym fachowcem
– tak ureguluje pracę, że kieruje na zasadzie wyjątku
– najpierw wszystko przygotuje, później ma to być wykonane automatycznie
– osobiście wkracza dopiero wtedy, gdy coś odbiega od normy
– ten styl nadaje się na wyższych stanowiskach (np. wojewoda)
 Kierownik, który wie, że (nic) nie wie
– szkoda mu czasu na szkolenie, przygotowanie się
– on nie pomoże, ale i też nie przeszkodzi
– pracownicy pracują, a on efekty ich pracy umiejętnie sprzedaje
– nie chce sobie zawracać głowy przepisami
– jest to dobry fachowiec, albo ten, który stawia sprawę jasno- on wie, że nie wie
– często jest to kierownik tymczasowy, który chce, aby w tym czasie pracownikom było z nim dobrze
– nie nadaje się do kierowania komórką- wybór mniejszego zła

OGÓLNE PODSUMOWANIE STYLI:
• w życiu style są zazwyczaj pomieszane
• im instytucja jest bardziej wysmukła, tym większa jest szansa na styl autokratyczny
• im mniejsza komórka tym bardziej wymusza styl autokratyczny
• im większa komórka tym bardziej wymusza styl demokratyczny
• wysmuklona- dużo szczebli- bardziej kierownik autokrata - sprzyja stylowi autokratycznemu
• spłaszczona- mało szczebli- raczej kierownik demokrata - sprzyja stylowi demokratycznemu

II. podział styli ze względu na kryterium – osobowość kierownika
• osobisty – wynika z egocentryzmu kierownika (przeświadczony jest, że wszystko robi najlepiej, jest nieomylny). Kierownik jest wymagający, kontroluje, ale czasem jest zmienny w nastrojach; jest pracowity, energiczny, tryska energią, kontroluje wszystko, osobiście się we wszystko angażuje (w pełni się angażuje „instytucja to ja”), czasem do głosu dochodzą jego emocje
• osobisty impulsywny – entuzjasta; zapala się, ale brak mu cierpliwości i stanowczości (entuzjazm w pracy kierownika często sprowadza się do sformułowania „słomiany zapał”); brak kierownikowi stanowczości, konsekwencji; „1000 pomysłów na godzinę”; wprowadza chaos do komórki; brak minimum stabilności by coś zrobić – ciągłe zmiany i pomysły
• bezosobowy – z zimną krwią kieruje; jest powściągliwy, bez emocji podchodzi do spraw, ma dystans i do spraw i do ludzi, kieruje technokratycznie – określony zakres zadań i kompetencji; nie jest zaangażowany emocjonalnie; traktuje instytucję jako maszynę, urządzenie
• zbiorowy – zespołowe dyskutowanie pomysłów, rozstrzygnięć. Lider grupy to kierownik, przewodniczący grupy – nadaje się do komórek sztabowych
• spokojny – wynika ze spokojnej natury kierownika, flegmatyk; podstawą jest ład, spokój, rozwaga, brak nerwowości, pośpiechu. Spokój oddziałuje na pracowników. Idealny do kierowania komórką.

III. podział ze względu na kryterium – elastyczność w podchodzeniu kierownika do różnych sytuacji, które mogą się zdarzyć
• elastyczny
o tolerancja kierownika do sytuacji niejasnych, bez sztywnych reguł (można popełnić błąd – tolerancja wobec błędów)
o niewrażliwy na uroki władzy (instrumentalnie traktuje pozycje i kompetencje jako środek do rozwiązania problemu; interesuje go tylko problem; nieważne jak go nazywają, czym jeździ – nieważne są atrybuty władzy)
o gotowy do przyjmowania nowych idei; brak rutyny, brak dogmatycznego podejścia; otwarty jest na nowe rozwiązania – duża rola pracowników
• impulsywny
o osoba, która na kierownika się nie nadaje
o brak umiejętności organizowania – bałagan w komórce
o niezdecydowanie (raz tak, raz inaczej), zmienia zdanie – dezorganizuje pracę
o uzależnienie od innych
o brak własnego zdania, ulega własnym wrażeniom („mi się wydaje…”), niezdecydowanie, skory do słuchania innych

Wykład 6 (18-11-2008)

POJĘCIE ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA I JEJ RODZAJE ORAZ CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE POTENCJALNĄ ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA
• iloma ludźmi kierownik jest w stanie kierować efektywnie
• rozpiętość kierowania – granica spłaszczenia struktury
• zasięg i rozpiętość – w obu przypadkach chodzi o liczbę podwładnych
• różnica – w przypadku rozpiętości chodzi o liczbę podwładnych, którzy bezpośrednio mu podlegają – poziom
• zasięg – chodzi o liczbę podlegających pośrednio, chodzi o wszystkich podwładnych – poziom i pion

1) czynniki związane z zadaniami
a) ważność zadań
– powinien być dokładny nadzór (kontrola) nad pracownikami, którzy wykonują ważne zadania (mniejsza rozpiętość)
– zadania nieważne- większa rozpiętość
– wpływa na czas dla 1 pracownika
b) trudność i złożoność zadań (zadania trudne i łatwe) (stopień trudności zadań)
– trudność pracy kierowniczej wzrasta i zmniejsza się potencjalna RK w miarę zwiększania się trudności pracy wykonywanej przez podwładnych
– gdy zadania są łatwe to RK rośnie
– wpływa na czas dla 1 pracownika
c) różnorodność zadań
– nasilenia różnorodności pracy zmniejsza potencjalną RK
– różnorodność/ jednorodność, jednolitość
– wpływa na czas na kierowanie
d) koordynacja (wewnętrzna i zewnętrzna)
– koordynacja wewnętrzna – 1 komórka
– koordynacja zewnętrzna – więcej komórek
– jeśli prace wykonywane przez zespół podwładnych wymagają większego wysiłku koordynacyjnego kierownika to jego potencjalna RK maleje
(i odwrotnie)
e) zadania, których wykonanie łączy się z możliwością powstawania faktów nieodwracalnych (mniejsza RK) – chodzi o skutki błędów
– np. niedokładny przegląd samolotu, nieudana operacja chirurgiczna- przełożeni niechętnie przekazują zadania podwładnym
– saper – myli się tylko raz
– fakty odwracalne- większa RK
f) zadania stabilne- RK rośnie. Zadania zmienne- RK maleje (drożenie)

2) czynniki związane z kierownikiem
a) styl kierowania
– można kierować personelem przez:
• stawianie mu zadań pozostawiając swobodę w zakresie sposobów ich wykonania (kierownik demokrata)
• szczegółowy instruktaż dotyczący tych sposobów- metoda ta zawęża potencjalną RK (kierownik autokrata)
• nieingerujący
b) kwalifikacje kierownika
– rozumiane jako zespół umiejętności i psychicznych predyspozycji odpowiadających potrzebom stanowiska kierownika
– zwiększa się pewność w jego działaniach gdy są wyższe (wyższa jest też wtedy RK)
– I miejsce – kwalifikacje organizatorko – kierownicze
– II miejsce – kwalifikacje merytoryczne
c) umiejętność kierowania
– doświadczenie w kierowaniu wpływa na zwiększenie RK
d) umiejętność instruowania i kontroli
– gdy robi to ktoś dobrze, to może mieć pod sobą więcej ludzi, RK rośnie
e) *** kim jest łatwiej kierować- innymi kierownikami czy podległym personelem?
– Raczej innymi kierownikami niż wykonawcami
– Im wyżej kierownik jest usytuowany tym większa potencjalna rozpiętość kierowania
f) *zakres samodzielności kierownika
– Zależy jakim stylem kierowany jest sam kierownik
– kierownik wyższego szczebla nie powinien „przeszkadzać” (kontrola, dawanie wskazówek) w pracy kierownikowi niższego szczebla, aby nie zawężać jego RK
g) właściwy podział pracy i obowiązków – „raz a dobrze” (formułowanie zakresu czynności)
h) równomierne tempo pracy (nierównomierne zmniejsza PRK)
i) *posiadanie personelu pomocniczego
– powoduje wzrost możliwości kierowniczych
– np. wykwalifikowana sekretarka, kierowca służbowego samochodu

3) czynniki związane z personelem (podwładnymi)
a) kwalifikacje personelu
– jaki jest ich poziom i stosunek do danych zadań
– wiedza + umiejętności z praktyki
– im są wyższe tym szersze są możliwości usamodzielnienia poszczególnych pracowników, co dodatnio wpływa na potencjalną RK
– niższe kwalifikacje- RK maleje
b) postawa grup nieformalnych
– czy są w ogóle i jakie są (np. stowarzyszenia)
– nastawione pozytywnie do zakładu ułatwiają pracę kierownikowi, a tym samym zwiększają PRK
c) kultura współżycia
– umiejętność współpracy w zespole
– bezkonfliktowe stosunki międzyludzkie, harmonia powodują większą RK
– zgodny zespół
d) integracja pracownicza
– wspólne cele
– umiejętność współpracy
– dbałość w realizacji zadań instytucji (widzą w tym własny interes)
e) fluktuacja personelu
– lepsze warunki pracy i większą RK posiada ten przełożony, który dysponuje ustabilizowanym personelem

4) czynniki o charakterze technicznym
a) wyposażenie stanowiska pracy
– jego niedostatek (sprzęt, etaty) powoduje zmniejszenie PRK ponieważ kierownik traci czas na ustalanie kolejności z korzystania z PC, rozstrzygania sporów, itd. (np. telefon, samochód)
b) *łączność między pracownikami a kierownikiem
– jej usprawnienie między przełożonym a podwładnym sprzyja poszerzaniu PRK
– zawężają ją wszelkie utrudnienia w obustronnym komunikowaniu się, np. rozproszenie pracowników na rozległym terenie (np. różne budynki)
c) stabilizacja struktury – czy struktura jest stabilna czy nie
d) istnienie personelu pomocniczego
– chodzi np. o sekretarkę, asystenta
– np. czy jest sekretarka i co robi – czy tylko parzy kawę czy też robi inne przydatne rzeczy odciążając kierownika itp.
e) *technika przetwarzania informacji
– komputeryzacja struktur organizacyjnych powoduje wzrost PRK

5) rodzaje rozpiętości
a) faktyczna rozpiętość kierowania (rzeczywista)
– liczba bezpośrednio podległych
– rzeczywiście podległe danemu kierownikowi – faktycznie kieruje
b) formalna rozpiętość kierowania
– liczba osób, które są zobowiązane (by) podlegać danemu kierownikowi
– liczba, którą powinien kierować
c) potencjalna rozpiętość kierowania
– to liczba pracowników, którymi dany kierownik jest w stanie efektywnie kierować
– rzeczywiste, obiektywne możliwości kierownika
potencjalna rozpiętość kierowania to granica spłaszczenia struktury. Można budować tak duże komórki, że można nia efektywnie kierować

6) w jaki sposób można obliczyć potencjalną rozpiętość kierowania (PRK)?

Czas pracy kierownika minus czynności niekierownicze
Czas na kierowanie (z globalnego czasu odjąć czynności niekierownicze)
PRK= czas, który jest potrzebny na kierowanie jedną osobą

PRZYDATNOŚĆ CZYNNIKÓW OKREŚLAJĄCYCH POTENCJALNĄ ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA
– wszystko zależy od konfiguracji czynników (siła i kierunek oddziaływania zależą od tego jakie czynniki na siebie oddziałują)
– Pojedynczy czynnik nie posiada siły oddziaływania
– Czynniki nie sumują się ze sobą lecz tworzą zgrupowania
– Przy ich pomocy możemy usuwać wiele błędów w strukturze organizacyjnej (stosując dodatkowo metodę porównawczą)
– Możemy także likwidować nieprawidłowości i podejmować decyzje w sprawach np. zasadności podzielenia na dwie lub więcej części jednostki organizacyjnej, dotychczas wewnętrznie niepodzielnej

Wykład 7 (25-11-2008)

SKUTKI PRZEKRACZANIA POTENCJALNEJ ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA
1) Topielisko informacji – gdy jest dużo szczebli to gdzieś może ustać np. dokument (przez zapomnienie danej osoby) i później okazuje się, że jest za mało czasu lub bardzo mało czasu na wykonanie . O ile zbyt duża liczba szczebli powoduje zniekształcenie informacji, o tyle przekroczenie PRK sprawia, że po drodze ginie pewien odsetek informacji
2) Błędne koło – zwierzchnik, którego PRK została przekroczona z powodu braku czasu na informowanie podwładnych o nastawieniach góry i na doszkalanie ich, nie może sam ich usamodzielniać, bo nie ma na to czasu (działa on w kierunku zawężania PRK)
3) problem „kosztu oczekiwania”- zawsze wynika z przekroczenia PRK. Występuje gdy pracownik wstrzymuje swoją działalność w danej sprawie ponieważ potrzebuje np. rozmowy z przełożonym, jego podpisu , itd. Wysoki koszt oczekiwania wiąże się ze złą organizacją pracy przełożonego
4) przekroczenie PRK wykrzywia profil pracy przełożonego nie tylko jednego szczebla, ale także innych szczebli
5) efekt braku czasu- tworzy się kłębowisko informacji
6) wykrzywienie profilu pracy kierownika – kierownik czuje, że mu się wymyka wszystko z rąk, nie wyrabia się, ale nadal chce być kierownikiem. Koncentruje się na kierunku skąd grozi mu zwolnienie (górne szczeble, jego przełożeni) – i chce wypaść jak najlepiej przy szefie, w jego oczach (np. szef chce by zwolnić po 1 pracowniku w każdej komórce; a taki kierownik zwalnia 2 pracowników żeby szef był zadowolony). Taki kierownik nie koncentruje się na ważnych sprawach i zadaniach komórki, tylko spełnia rzeczy błahe, które będą dobrze wyglądać dla szefa. Skargi podwładnych mogą jedynie jeszcze wzmocnić pozycję takiego kierownika – pracownicy niezadowoleni to dla szefa jest dobrym sygnałem, że kierownik jest surowy, a to dobrze.

METODY ZAPOBIEGANIA (LIKWIDOWANIA) PRZEKROCZENIOM POTENCJALNEJ ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA
– kryteria: powszechność, trudność, trafność
– najbardziej powszechne metody są najmniej trafne, ale najłatwiejsze najczęściej
– najmniej powszechne metody są najbardziej trafne, ale trudniejsze

1) pączkowanie struktury – metoda najbardziej powszechna, prowadzi do zwiększenia kosztów pośrednich i bezpośrednich – podział poziomy i pionowy
2) podział struktury tylko w podziale poziomym (tylko dodatkowe komórki)
3) polega na wyzbyciu się więzi funkcjonalnej (kontrolowania, nadzorowania, instruktażu, itd.) kierownika. Jest to tania metoda, nie wymaga zmian strukturalnych. Jednak jest to metoda czasochłonna – czasochłonne oddziaływanie na pracę, ale nie osobiście na zadania; czasochłonne znalezienie osoby, które odciąży nas w kontrolowaniu, np. wstępnie on sprawdza i odsyła w razie czego. Taka osoba musi mieć kwalifikacje i musi być autorytetem dla pracowników, bo nie będzie ich przełożonym oficjalnie; musi być to ktoś, kto nie ma wybujałych ambicji kierowniczych, by nie robił problemów kierownikowi aspirując na jego miejsce
4) najtrudniejsza metoda, która polega na wykorzystaniu wiedzy o czynnika

Mania

z tego co widzial to ktos niezła ma zabawe z kasowaniem poczty na o2 wiec wrzucam tu zeby ta osoba zdala sobie sprawe ze sa inne metody pomocy innym w zdobywaniu notatek zeby miec z czego sie uczyc

KoKodziamboo

Zniekształcanie informacji w związku z przechodzeniem przez szczeble struktury
• im więcej stanowisk tym więcej może być zniekształceń
Spośród Wielu przyczyn zniekształcania się informacji przetwarzanych przez ludzki umysł przy przekazywaniu poleceń w dół schematu organizacyjnego albo meldunków przekazywanych w górę na szczególne wyróżnienie zasługują następujące:

A. ZNIEKSZTAŁCENIA MIMOWOLNE
- niezależne od woli
- mogą występować na każdym stanowisku
- są to zniekształcenia nieświadome, niezamierzone, wbrew zamiarom

1) złudzenie perspektywiczne
– gdy ulegniemy własnym wrażeniom
– sytuacja w której różnie ocenia się to samo zjawisko (identyczne zjawiska)
– wada zjawiska zależy od tego gdzie się dzieje
– zdarzenie dalsze w czasie czy przestrzeni akcentujemy zwykle słabiej („wydaje nam się”), bliżej zaś- silniej – zwiększanie wyobrażenia czegoś co stało się bliżej i odwrotnie. Jest to błąd w analizie
– np. powódź blisko nas i dalej- to co się dzieje bardziej nas dotyka

2) zniekształcenie informacji na skutek emocji (złudzenie na skutek emocji)
– nie można przenosić stanu emocjonalnego na rozstrzygnięcie (np. profesor na egzaminie ustnym)
– pilnuj siebie by nie przelać stanu emocjonalnego na to co robisz
– napięcie emocjonalne, strach, gniew, itp. silnie wpływa na zniekształcanie sądów
– np. przy wykonaniu telefonu- należy pamiętać o zdenerwowaniu, należy odczekać aby nie zniekształcić informacji
– należy trzymać emocje na wodzy bo to szkodzi informacjom, szczególnie służbowym
– „emocje są złym doradcą; trzymaj nerwy na wodzy” niezależnie czy są one pozytywne czy negatywne
– Np. egzamin

3) skupienie uwagi (nasilenie) na jakimś określonym zjawisku (złudzenie wynikające z nasilenia uwagi)
– nasilenie uwagi na pewne zjawiska powoduje, że zaczynamy ich dostrzegać więcej, choćby częstotliwość ich występowania nie uległa zmianie (że mają większe znaczenie)
– nagle pewnych zjawisk zaczyna występować więcej, chociaż tak może w rzeczywistości nie być ( a tak jest, bo zaczęliśmy zwracać uwagę na to)
– „strach ma wielkie oczy”
– Przykład ze szkołami – zaczyna się dostrzegać ja się dopiero idzie np. na studia, że np. wcześniej było łatwiej, a teraz trudniej – ale faktycznie nie zawsze tak jest

4) zniekształcenie informacji na skutek własnych przewidywań (zniekształcenie wynikające z własnych przewidywań)
– istnieje tendencja widzenia rzeczywistości w ten sposób, jak nam się z góry zdawało, że powinna wyglądać
– pojawia się problem z rzetelnością odpowiedzi, jeżeli zadamy pytanie w którym mieści się sugerowana przez nas odpowiedź
– związane z kierownikiem – dochodzą informacje, kiedy on wcześniej ujawnił swoje przypuszczenia to pozytywne względem swoich przewidywań informacje od razu przejmie bez sprawdzania i na odwrót
– taki kierownik może zmusić po pewnym czasie pracowników by dawali tylko informacje dla niego dobre (bo inaczej np. będą musieli robić coś więcej razy by udowodnić zasadność swoich decyzji, itd.)
– są to sytuacje korzystne dla podlizywaczy
– np. egzamin- przeglądanie indeksów na ustnych egzaminach
– trzeba zadać pytanie tak, by nie pokazać własnej opinii- jest to trudne bo nie kontrolujemy odpowiedzi

5) zniekształcenie na skutek żywionych uprzedzeń (zniekształcenie wynikające z uprzedzeń)
– dotyczy ludzi; ocena wg cech zewnętrznych; jest to zbyt pochopna ocena
– kierownik przyjmuje człowieka:
– jeśli jego zdaniem jest dobry to gdy się sprawdza „a nie mówiłem”; a gdy nie to „potrzebuje czasu, jeszcze będzie dobry”
– jeśli jego zdaniem jest kiepski to gdy się sprawdza „ trafiło się ślepej kurze ziarno”, a gdy nie „a nie mówiłem”
– z obserwowanej przez nas rzeczywistości nasza uwaga rejestruje przede wszystkim fragmenty i nasza pamięć utrwala te, które utwierdzają nas w uprzedzeniach powziętych z góry
– bardzo ważne jest pierwsze wrażenie w kontakcie z osobą lub czynnością
– pojawia się problem, gdy nie potwierdzają się nasze poglądy, może to zniekształcić rzeczywistość
– 2 obserwatorów w tej samej sytuacji może mówić o 2 różnych osobach, chociaż to jedna i ta sama
– jest to „przypinanie łatek” sobie

6) zniekształcenie związane ze zniekształcającym wpływem układu odniesienia
– na ocenę wpływa układ odniesienia
– jedno i to samo zjawisko może być przedstawione inaczej na różnych stopniach i szczeblach administracji zależnie od układu odniesienia człowieka opracowującego relację
– układ odniesienia- to układ w którym się znajdujemy, np. stanowisko pracy, kontakty z innymi osobami, warunki w jakich pracujemy, itd.
– Np. pisząc raport nowa osoba napisze, że wszystko jest ważne, istotne, a stary pracownik nie będzie przywiązywał do wszystkiego takiej uwagi
– u rodzeństwa: rodzice mówią: „a Twoja siostra w twoim wieku…”
– Ważna jest wiedza na dany temat
– Np. egzamin

zniekształcenie wynikające z efektu promieniowania
– oceny czyjegoś zachowania często są zabarwione stosunkiem do danej osoby
– ludzie mają tendencję przeceniania pracy tych, których lubią i niedoceniania pracy osób nie lubianych (psychologowie nazywają to efektem promieniowania)
– te fakty, które miały miejsce w ostatnich dniach mają większe znaczenie niż to co się działo wcześniej, np. strategia egzaminacyjna (najlepiej zacząć od pytania, które znamy średnio, kolejne gdzie wiemy najmniej, a skończyć na pytaniu gdzie mamy wiedzę doskonałą)
– „czas leczy rany”
– np. egzamin

7) mylenie faktów z wnioskami
– może być problem dla czytającego, gdy piszący nie oddziela widocznie wniosków z faktami
– przydarza się tym, którzy mają wiedzę na dany temat
– zdarza się to w skryptach, bo nie ma tyle stron na których można byłoby się rozpisać
– piszący jakieś sprawozdanie często nieświadomie przedstawia własne wnioski tak, jak gdyby to były fakty

Cool

zniekształcenie poprzez przekroczenie potencjalnej rozpiętości kierowania
– kierownik stanowi to ogniwo, w którym spotykają się i powinny być przetwarzane wiadomości pochodzące zarówno od przełożonych wyższych szczebli, jak i od wykonawców i sąsiadów
– jeśli liczba tych informacji przekroczy pewną granicę, powstanie zator bardzo trudny do rozładowania, tego rodzaju sytuacja powoduje zniekształcenie informacji, a nieraz całkowitą ich utratę
– „potencjalnej”- liczba osób którą jesteśmy faktycznie w stanie kierować
– np. gdy kierownik podpisze informację której nie zna, nie czytał jej, a okazuje się, że informacja jest nierzetelna (zator informacyjny związany z przekroczeniem rozpiętości)
– topielisko informacji

9) zniekształcający wpływ bariery prestiżu
– w instytucjach ściśle zhierarchizowanych rozmowy między przełożonym a podwładnym nie są swobodne, podwładni nie wszystko co należy przekazują swoim przełożonym, a swoje relacje zabarwiają nieraz w ten sposób, aby wywarły możliwie dobre wrażenie
– występuje zawsze tam, gdzie mamy do czynienia z jakąś hierarchią
– optymizm sprawozdawczy- wtedy, gdy kolorujemy rzeczywistość aby dobrze wypaść- nie jest negatywny, daje możliwość na przełożenie wszystkiego w pracy (w praktyce), zawsze lepiej wypadnie ten, kto pisze sprawozdanie, niż ten kogo dotyczy

10) zniekształcenie dotyczące konieczności dokonywania streszczeń (wyrzucenie części informacji)
– zniekształcenie wywołane koniecznością streszczania meldunków idących w górę
– skrócona informacja nigdy nie będzie kopią, obrazem rzeczywistym, który był na początku
– chcąc dowiedzieć się szczegółów można uzyskać to co wiedziało się wcześniej (na niższych szczeblach)
– im wyższy szczebel, tym mniej się dowiadujemy

KoKodziamboo

12) zniekształcający efekt obniżania się skuteczności polecenia
– swoistą formą zniekształcenia informacji jest stopniowe obniżanie się efektywności polecenia płynącego długim kanałem i przebywającego stosunkowo znaczną liczbę stacji przekaźnikowych
– im dłuższa droga, tym mniejsza skuteczność
– najbardziej skuteczne polecenie to takie, które jest wypowiedziane prosto w twarz
– polecenia przekazywane pośrednio są mniej skuteczne
– skuteczne przekazywanie jest odwrotnie proporcjonalne do dróg, które to polecenie odbywa

13) zjawisko konsonansu poznawczego
– człowiek otrzymujący informacje, które nie pasują do całokształtu jego opinii o danej sytuacji, zdradza wyraźną tendencję do wyparcia ich ze swojej świadomości
– konsonans- wewnętrzna harmonia poglądów, zgodność poglądów - zgranie
– dysonans- przeciwieństwo konsonansu – rozdźwięk, zróżnicowanie
– jeśli dociera do nas informacja zgodna z naszymi poglądami, to możemy zbyt pochopnie ją przyjąć nie weryfikując jej, a jeśli odwrotnie to zbyt pochopnie odrzucić
– jeżeli coś nie pasuje do naszych poglądów to odrzucamy to, nie przyjmujemy tego
– np. dzieci - rodzice

14) braki w masie operacyjnej mózgu
– aby coś zauważyć, to trzeba nieć pewne wiadomości z obserwowanej dziedziny, np. aby dostrzec pewne objawy choroby trzeba być lekarzem
– braki dotyczące określonej wiedzy, różnice w ocenianiu rzeczywistości- jeśli ktoś się na czymś zna
– im większa wiedza, tym bardziej specjalistyczna będzie ocena sytuacji
– braki mogą spowodować zniekształcenie danej informacji

15) bariera wiedzy pomiędzy nadawcą a odbiorcą
– informacje z reguły zostają źle zrozumiane
– pojawia się kiedy informacja przekazywana jest źle zrozumiana; różnice terminologiczne, znaczeniowe
– powinno sporządzać się formularze
– np. kiedy nie znamy języka specjalistycznego
– rektyfikacja- sprostowanie błędów, uzupełnienie braków

*** informacja w informacji – zbyt dużo informacji – np. powtórzenie wytycznych (powtórzenie po to by było łatwiej, choć praktycznie stwarza to tylko większy bałagan) plus dodanie gdzieś w treści nowych wytycznych (ciężkie do odnalezienia)

B. ZNIEKSZTAŁCENIA ŚWIADOME
– Wysyłamy pewien sfałszowany obraz rzeczywistości

C. WNIOSKI
– Deformowanie się informacji przechodzących przez stopnie i szczeble, a przede wszystkim możliwość komunikacji tych zniekształceń, stanowi jeden z głównych argumentów na rzecz sprowadzenia do minimum liczby stopni, co można uzyskać jedynie przez spłaszczenie struktur
– Warunkiem tego jest, jak wiadomo tworzenie dużych zespołów pracowniczych